Politicum - историко-политический форум


Неакадемично об истории, политике, мировоззрении, регионах и народах планеты. Здесь каждый может сказать свою правду!

Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Политика стран и организаций влияющая на ситуацию во всем мире

Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Новое сообщение Буль Баш » 25 дек 2021, 19:22

Подлинная проблема человечества заключается в том, что у нас эмоции эпохи Палеолита, средневековые институты и технологии богов.
Эдвард Уилсон [американский биолог, эколог, писатель, дважды лауреат Пулитцеровской премии.]

Что такое капитализм?
Изображение

Одно из величайших изобретений человечества и лучший источник процветания, какой только видел мир?

Или угроза, способная дестабилизировать общество и уничтожить планету?

Или что-то среднее, нуждающееся в переосмыслении? :unknown:

Чтобы ответить на эти вопросы – нужен системный подход. Начать лучше всего c трех великих проблем нашего времени, которые день ото дня становятся все важнее: массовое разрушение среды обитания, экономическое неравенство и коллапс институтов.

Мир в огне. Сжигание ископаемых видов топлива – фундамент современной промышленности – приводит к гибели сотен тысяч людей и одновременно дестабилизирует климат, закисляя океаны и повышая уровень моря. Пахотный слой почвы деградирует, а спрос на пресную воду опережает предложение. Если не решить эти вопросы, последствия изменения климата существенно снизят ВВП, приведут к затоплению больших прибрежных городов и вынудят миллионы людей мигрировать в поисках пропитания. Резко сокращаются популяции насекомых, и никто не знает, почему это происходит и каковы будут последствия. Мы рискуем подорвать жизнеспособность природных систем, от которых зависим.

Богатство быстро скапливается в руках элит. Пятьдесят самых состоятельных людей мира имеют больше, чем беднейшая половина населения планеты, и при этом более шести миллиардов жителей земли выживают на шестнадцать долларов в день – в пересчете на одного человека. Миллиарды людей не имеют доступа к достаточному образованию и здравоохранению, лишены возможности получить достойную работу. Развитие робототехники и искусственного интеллекта (ИИ) может привести к увольнению миллионов.

Институты, которые исторически поддерживали баланс рынка, – семья, община, великие религии, государство и даже само чувство принадлежности к человеческому сообществу – крошатся и подвергаются нападкам. Во многих странах растет убеждение, что дети совсем не обязательно будут жить лучше родителей. Подобные настроения подпитывают волны насилия и предубеждения в отношении меньшинств и иммигрантов, дестабилизируя страны. Общественные институты повсеместно испытывают давление. Токсичная смесь гнева и отчуждения помогает новому поколению авторитарных популистов консолидировать власть в своих руках.

Как все это связано с капитализмом, спросите вы. В конце концов, разве мировой ВВП не вырос за последние пятьдесят лет в пять раз, хотя население всего лишь удвоилось? Разве средний ВВП на душу населения теперь не превышает десять тысяч долларов, предоставляя любому человеку на планете пищу, кров, электричество и образование ? И даже если вы в целом согласны, что бизнес должен активно участвовать в решении этих проблем, не кажется ли вам, что это утопичная идея?

На заседаниях советов директоров и на курсах MBA твердят, что первейшая задача любой компании – максимизировать прибыли. Это считается совершенно очевидным. Многих менеджеров убеждают, что ставить какие-либо другие цели – это предательство интересов и нарушение фидуциарных обязательств [обязательства, связанные с управлением активами], обязательств, которые вдобавок могут привести к увольнению самих управленцев. Изменение климата, социальное неравенство, подрыв общественных институтов рассматривают как «экстерналии» – нечто внешнее, вопрос правительству и гражданскому обществу. В результате складывается система, при которой многие международные компании считают практически своим моральным долгом не делать ничего для общественного блага.

Однако сейчас такой образ мыслей становится неактуальным – и очень быстро. Отчасти дело в смене поколений. Миллениалы настаивают на том, что фирмы, в которых они работают, должны придерживаться принципов инклюзивности и устойчивого развития. Когда только запустили в рамках программы MBA курс, впоследствии названный «Переосмысление капитализма», на него ходило двадцать восемь студентов. Теперь их почти три сотни – чуть меньше трети всех учащихся Гарвардской школы бизнеса. Тысячи фирм ставят перед собой более высокие цели, чем повышение прибыльности, а устойчивость в какой-то степени учитывают при управлении почти третью мировых финансовых активов. На переменах начинают настаивать даже в верхах. Например, в январе 2018 года Ларри Финк, генеральный директор BlackRock, крупнейшей в мире компании по управлению финансовыми активами, направил генеральным директорам всех клиентских фирм письмо, в котором говорилось следующее:
«Общество требует, чтобы компании – как публичные, так и частные, – работали ради всеобщего блага. Для долговременного процветания организация должна не только показывать хорошие финансовые результаты, но и демонстрировать, каким образом она положительно влияет на общество. Компания должна приносить пользу всем заинтересованным лицам, в том числе акционерам, сотрудникам, клиентам и сообществам, в которых работает».
BlackRock управляет активами объемом чуть меньше семи триллионов долларов, то есть, это один из крупнейших акционеров в любой крупной фирме, представленной на бирже. Ей принадлежит 4,6 процента акций Exxon, 4,3 процента акций Apple и почти семь процентов акций JPMorgan Chase – второго по величине банка на планете. Для Финка сказать, что «компании обязаны служить общественным целям», – это было все равно что для Мартина Лютера прибить свои девяносто пять тезисов на дверях Замковой церкви в Виттенберге.

Через неделю после отправки письма один знакомый генеральный директор связался со мной и спросил, правда ли Финк имел в виду то, что написал. Мой собеседник пребывал в состоянии шока: вся его долгая и успешная карьера строилась на прилежном приращении акционерной стоимости, и слова Финка казались ему нелепыми и несерьезными. Он просто не мог себе представить, что в нынешнем мире безжалостной конкуренции можно выпустить из виду главную мишень – прибыль.

В августе 2019 года Business Roundtable – организация, объединяющая генеральных директоров многих крупнейших американских компаний, – выпустила заявление, в котором определила цель корпораций по-новому:
«Способствовать развитию экономики, служащей всем американцам».
Сто восемьдесят восемь генеральных директоров обязались руководствоваться «пользой для всех заинтересованных лиц: клиентов, сотрудников, поставщиков, сообществ и акционеров».

Такое сообщение не обрадовало The Council of Institutional Investors (CII) – организацию владельцев активов и эмитентов, в которую входят свыше ста тридцати пяти публичных фондов, управляющих более чем четырьмя триллионами долларов совокупных активов. Она ответила заявлением, в котором говорилось:
Мы убеждены, что советам директоров и менеджерам следует сосредоточиться на акционерной стоимости в долгосрочной перспективе. Для этого совершенно необходимо уважать всех заинтересованных лиц, но важна четкая подотчетность владельцам компании. Отвечать перед каждым – это не отвечать ни перед кем. Business Roundtable объявляет о переходе к управлению с учетом заинтересованных лиц… при этом (1) ослабляя права акционеров и (2) не предлагая никаких новых механизмов подотчетности совета директоров и руководства какой-либо другой группе заинтересованных лиц.
Один из крупнейших управляющих финансовыми активами заявляет, что «мир нуждается в вашем лидерстве», могущественные генеральные директора публично объявляют о приверженности «управлению заинтересованными лицами», а многие бизнесмены и серьезные инвесторы – например, мой вышеупомянутый невероятно успешный друг – считают, что от них требуют невозможного.

Кто здесь прав? Может ли бизнес спасти наш пылающий мир? :unknown:

Последние пятнадцать лет я занимаюсь фирмами, которые пытаются масштабно решать экологические и общественные проблемы – во многом ради собственного выживания. Это привело меня к убеждению, что бизнес не только может и обязан играть важную роль в преобразовании мира, но и имеет для этого сильные экономические стимулы. Мир меняется, и фирмы, которые идут в ногу с этими изменениями, не останутся в накладе. С другой стороны, если мы не переосмыслим капитализм, значительно беднее станут все.

Для создания справедливого и устойчиво развивающегося мира у нас есть технологии и средства, и заниматься этим – прямой интерес частного сектора. Будет сложно что-то заработать, если прибрежные мегаполисы уйдут под воду, половина населения останется без работы или будет получать меньше прожиточного минимума, а на смену демократическим правительствам придут олигархи-популисты, управляющие миром ради собственного благополучия. Более того, цели, не ограничивающиеся повышением прибылей, и ответственность за состояние природных и общественных систем, важных для всех нас, не только оправданы с деловой точки зрения, но и являются моральной обязанностью, вытекающей из стремления к свободе и процветанию.

Всего лишь десять лет назад мысль о том, что бизнес может поучаствовать в спасении мира, показалась бы совершенно безумной. Теперь это не только реально, но и совершенно необходимо. Я не говорю о какой-то далекой утопии. Элементы переосмысленного капитализма видны уже сейчас, и они вполне могут трансформироваться в глубокие изменения, которые не просто сохранят экономическую систему, а сделают жизнь во всем мире лучше.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Как мы пришли к текущей ситуации

Новое сообщение Буль Баш » 01 янв 2022, 19:23

Центральная причина наших проблем кроется в глубоко укоренившемся убеждении, что единственной обязанностью фирмы является максимизация «акционерной стоимости» – ее ценности для акционеров. Милтон Фридман [американский экономист, лауреат Нобелевской премии], один из влиятельнейших интеллектуалов, продвигавших эту мысль, однажды заявил, что
«социальная ответственность бизнеса сводится исключительно к тому, чтобы направлять свои ресурсы и действия на повышение собственной прибыльности».
Отсюда недалеко до представления, что внимание к долгосрочным последствиям или общественному благу не только аморально, но и, может быть, незаконно, а главное – совершенно неосуществимо. Конечно, рынки капитала и товаров безжалостны, но в своем текущем воплощении зацикленность на максимизации акционерной стоимости вне всякой меры опасна не только для общества и планеты, но и для здоровья самого бизнеса. К чему приводит гонка за барышами – хорошо видно на примере фармацевтической компании Turing Pharmaceuticals.

В сентябре 2015 года этот небольшой стартап, производивший всего два вида лекарств, объявил о повышении цены на препарат Daraprim (дженерик пириметамина) с 13,50 до 750 долларов за таблетку – то есть, примерно на пять тысяч процентов. Затраты на производство одной таблетки составляли приблизительно доллар. Поскольку Daraprim широко применяют для лечения осложнений СПИДа, а конкурентов у него нет, от закупок в Turing Pharmaceuticals отказаться было невозможно. Действия компании вызвали настоящую бурю: ее генерального директора, Мартина Шкрели, критиковали в прессе, его преследовали, но тщетно. На вопрос, не жалеет ли он о своем поступке в свете разразившегося скандала, Шкрели ответил:
Наверное, я бы еще повысил цены… У меня была такая возможность, и я принес бы нашим акционерам еще больше денег, а это моя первейшая обязанность. … Никто не любит об этом говорить, никто этим не гордится, однако мы живем в капиталистическом обществе, при капиталистической системе и по капиталистическим правилам, и мои инвесторы ожидают от меня максимизации прибылей, а не их уменьшения, полумер, семидесяти процентов. Надо получать сто процентов на кривой прибыли – всех этому учат на курсах MBA.
Хотелось бы верить, что Шкрели – исключение из правил: он очень эксцентричен и сейчас сидит в тюрьме за обман инвесторов. Однако его пример самым недвусмысленным образом описывает последствия императива «зарабатывать как можно больше», и Daraprim – не единственный препарат с завышенной ценой. В 2014 году Lannett, еще один производитель дженериков, с 43,50 до 870 долларов – на две тысячи процентов – поднял цену флуфеназина, препарата от шизофрении, включенного в список жизненно необходимых лекарств Всемирной организацией здравоохранения. А фармацевтическая компания Valeant более чем на пятьсот процентов взвинтила цены на Nitropress и Isuprel – важнейшие кардиологические препараты, получив, как сообщалось, свыше девяноста девяти процентов валовой маржи.

Это, безусловно, неправильно. Действительно ли эксплуатировать тяжелобольных пациентов – моральный долг менеджера?

Агрессивное продвижение назначения препарата OxyContin производителем Purdue Pharma как минимум в краткосрочной перспективе было колоссально прибыльным решением. Значит ли это, что это достойный или даже просто хороший бизнес? Действительно ли фирма обязана стремиться к максимально возможной прибыли, даже осознавая, что это почти наверняка будет иметь значительные негативные последствия для клиентов, сотрудников, общества в целом?

После подписания в декабре 2015 года Парижского соглашения по климату международные компании, занимающиеся ископаемыми видами топлива, потратили более миллиарда долларов на лоббирование мер против контроля выбросов парниковых газов. Затраты на бесконтрольное нагревание планеты могут повысить акционерную стоимость в ближайшем будущем, но хорошо ли это в более отдаленной перспективе?

Если утрировать, то всеохватывающая сосредоточенность на повышении доходов как бы подразумевает, что фирмы должны не только поднимать цены на лекарства, но и выловить всю рыбу в океанах, нарушить климатический баланс, всеми силами бороться с повышением стоимости труда – в том числе с государственным финансированием образования и медицины и (я особенно люблю этот пример) корректировать политические процессы ради собственной выгоды.

Бизнес не всегда был таким. Одержимость доходами акционеров появилась сравнительно недавно. Эдвин Гей, первый декан Гарвардской школы бизнеса, говорил, что цель этого учебного заведения – готовить лидеров, которые будут
«получать достойную прибыль достойным образом».
Еще в 1981 году Business Roundtable выпустила заявление, в котором, в том числе, говорилось:
«Между бизнесом и обществом существует симбиотическая связь: жизнеспособность корпорации в долгосрочной перспективе зависит от ее ответственности перед обществом, частью которого она является, а благополучие общества зависит от прибыльных и ответственных компаний».
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Прекрасная идея

Новое сообщение Буль Баш » 08 янв 2022, 19:43

Убеждение, что максимизировать акционерную стоимость – единственная обязанность менеджмента, является плодом трансформации экономического мышления, которую инициировали после Второй мировой войны Милтон Фридман и его коллеги по Чикагскому университету. Многие аргументы в их работах понятны только специалистам, но логика при этом довольно проста.

Во-первых, они утверждали, что свободные рынки идеально эффективны, и поэтому являются впечатляющим двигателем экономического благосостояния. Если все фирмы в отрасли жестко сосредоточены на итоговом балансе, конкуренция будет толкать их ко все большей производительности и инновационности и одновременно не давать какой-то отдельной фирме господствовать на рынке. Более того, цены на по-настоящему конкурентном рынке обеспечивают баланс предложения и спроса, а значит и координацию миллионов фирм в удовлетворении желаний миллиардов людей. Сам Фридман иллюстрировал эту мысль очень простым примером:
Взгляните на этот карандаш. В мире нет ни одного человека, который смог бы его сделать. Звучит неправдоподобно? Отнюдь. Дерево… из которого получен корпус, спилили в штате Вашингтон. Для этого нужна была пила, а для ее изготовления – сталь. Чтобы выплавить сталь, требовалась железная руда. Черное вещество внутри, которое мы называем грифелем, представляет собой графит, а спрессованный графит… добывают где-то в шахтах Южной Америки. На конце карандаша, вот тут, есть красный ластик. Этот кусочек резинки, вероятно, был создан в Малайзии. Каучуковые деревья когда-то вообще не росли там! Их при поддержке британского правительства завез из Южной Америки один бизнесмен. Латунное кольцо? Не имею ни малейшего представления, откуда оно взялось. А еще желтая краска! И краска, которой нанесены черные линии. И клей, удерживающий все это вместе. Чтобы сделать этот карандаш, объединились тысячи людей – людей, которые говорят на разных языках, исповедуют разные религии и которые, может быть, возненавидели бы друг друга, если бы когда-нибудь повстречались!
Если бы Фридман захотел пояснить свою мысль сегодня, он мог бы привести в пример мобильный телефон, который состоит из сотен компонентов, производимых по всему миру. Смысл в том, что по-настоящему конкурентные рынки распределяют ресурсы гораздо эффективнее и рациональнее, чем любые другие способы, которые люди когда-либо пробовали. Вообще говоря, новаторские работы пятидесятых и шестидесятых годов позволили установить, что при выполнении строго определенных условий, включая свободную конкуренцию, отсутствие сговора, открытость информации и уместные цены на экстерналии максимизация доходов акционеров одновременно максимизирует благосостояние общества.

Второй аргумент в пользу обязательного преимущества акционерной стоимости зиждется на исключительном приоритете индивидуальных свобод, то есть идее, что личная свобода человека является – или должна являться – главной целью общества, и право самостоятельно выбирать, на что направить время и ресурсы, должно быть для общества одной из высочайших целей. Это представление глубоко укоренилось в классической либеральной традиции восемнадцатого и девятнадцатого столетий после эпохи Просвещения. Именно оттуда черпали вдохновение Милтон Фридман и Фридрих Хайек, когда формулировали интеллектуальную альтернативу принятой в Советском Союзе философии централизованного контроля над экономикой.

Свобода в этом контексте является «защищенностью от вмешательства», «свободой от» – возможностью принимать решения без помех со стороны других людей. Фридман и его коллеги говорили, что свободные рынки порождают свободы личности, поскольку, в отличие от плановой экономики, человек волен выбирать, что и каким образом ему делать, и получает ресурсы, чтобы избирать свою собственную политику. Трудно быть по-настоящему независимым, если государство – или узкая группа олигархов – решает, где ты будешь работать, и сколько тебе будут платить.

В-третьих, Фридман и его коллеги утверждали, что менеджеры – это представители своих инвесторов. Оправдать доверие – моральный долг для представителя. Это вытекает из общепринятой идеи, что человек должен держать слово и не использовать вверенные ему средства не по назначению. Поскольку менеджер – это поверенный, он обязан управлять фирмой так, как хотели бы инвесторы, и Фридман исходил из того, что в большинстве случаев это означает «получить как можно больше денег».

В совокупности эти три аргумента являются мощным обоснованием максимизации акционерной стоимости и моральным оправданием, стоящим за убеждением многих бизнесменов, будто наращивать прибыли – их истинный долг. Если исходить из этого, неспособность максимизировать доходы акционеров – это не только предательство по отношению к инвесторам, но и угроза для процветания, подрыв эффективности системы и уменьшение экономических и политических свобод каждого человека. И наоборот, заниматься какими-то посторонними делами – например, платить сотрудникам больше обычной заработной платы без очевидных причин, или ставить на крышу солнечные батареи там, где есть дешевая и доступная энергия, полученная сжиганием угля, – это значит не просто делать общество более бедным и несвободным, а нарушить обязательства перед инвесторами.

Такого рода идеи, однако, являются продуктом конкретного времени и места, а также определенного набора институциональных условий. В сегодняшних реалиях эти идеи опасно ошибочны. Фридман и его коллеги сформулировали их после Второй мировой войны, когда казалось, что на смену рынку вполне может прийти плановая экономика. Правительства вышли из экономической депрессии и войны популярными и могущественными. Капитализм – наоборот. Еще были живы воспоминания о довоенной Великой депрессии, в разгар которой ВВП Соединенных Штатов рухнул на тридцать процентов, промышленное производство – почти на пятьдесят, а четверть трудоспособного населения осталась без работы. Еще двадцать лет на ничем не сдерживаемый, нерегулируемый капитализм почти повсеместно смотрели с подозрением. Это мнение господствовало в Европе и Азии. В Японии, например, деловое сообщество открыто приняло модель капитализма, делавшую акцент на благосостоянии сотрудников и долгосрочных обязательствах, а в Германии фирмы, банки и союзы сообща создали систему «совместного принятия решений» для постоянного поддержания баланса между благополучием компании, сотрудников и сообщества.

Из-за этого еще примерно тридцать лет после войны в развитых странах можно было рассчитывать на то, что государство обеспечит разумную рыночную конкуренцию, а «экстерналии», например, загрязнение окружающей среды, будут регулироваться и надлежащим образом оцениваться, а также что (почти) каждый будет иметь навыки, необходимые для участия в рыночных отношениях. Более того, во время войны общество стало невероятно сплоченным: инвестиции в образование и здравоохранение, достойное поведение и наслаждение демократией казались естественными.

Идеи Фридмана не находили широкого отклика вплоть до начала семидесятых, когда первое нефтяное эмбарго произвело переполох, вызвало десятилетнюю стагфляцию, усилило международную конкуренцию, а экономика США начала испытывать значительное давление. В этих условиях не было таким уж безумием поверить, что если «спустить с цепи» рынок и объяснить менеджерам, будто они обязаны заботиться исключительно о доходах акционеров, это поможет укрепить и экономический рост, и индивидуальные свободы.

Представители чикагской школы обвиняли в слабых экономических результатах тот факт, что многие менеджеры собственное благополучие ставили выше долга перед инвесторами. Они предложили и решение: привязать вознаграждение исполнительных лиц к акционерной стоимости. Инвесторы охотно согласились. Менеджерам начали говорить, что максимизировать прибыли – их моральный долг и, более того, вопиюще аморально делать что-то другое. Жалование генеральных директоров стало тесно привязано к стоимости акций компании. ВВП взмыл вверх, а вместе с ним – акционерная стоимость и зарплаты руководства.

Но платить за этот рост пришлось планете… Триллионы тонн парниковых газов в атмосфере, отравленные океаны, повсеместное разрушение природных систем – всего этого словно не замечали. Неравенство по всему миру сокращалось за счет того, что несколько развивающихся стран – прежде всего Китай – начали нагонять Запад по уровню доходов. В то же время в развитых странах неравенство доходов колоссально выросло. Плоды роста производительности в последние двадцать лет пожинают прежде всего богатейшие десять процентов населения, особенно если говорить о Соединенных Штатах и Великобритании. «Внизу» реальные доходы стагнируют, что порождает озлобление и популизм, угрожающие жизнеспособности нашего общества – и нашей экономики. Что же пошло не так?

Если говорить коротко: за рынками должны «присматривать старшие». Рынок ведет к процветанию и свободе только в том случае, если он по-настоящему свободен и справедлив. Мир за последние семьдесят лет изменился почти до неузнаваемости: глобальный капитализм все меньше напоминает честный и свободный рынок из учебника – ту модель, на которой основывалась идея стремиться исключительно к максимизации прибылей. Свободные рынки оказываются чудодейственным средством, только если в ценах отражена вся полнота доступной информации, существует подлинная свобода возможностей, и правила игры поддерживают полноценную конкуренцию. При этом в сегодняшнем мире цены далеко не всегда разумны, возможности все больше определяются связями, а компании переписывают правила для собственной выгоды, одновременно извращая рыночные механизмы. Если фирмам позволено сливать в реки ядовитые отходы, управлять политическим процессом и сговариваться между собой для определения цен, свободный рынок не приведет ни к всеобщему богатству, ни к индивидуальным свободам. Напротив, за этим последует крушение тех самых институтов, на которых основывается бизнес.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Почему рынки подводят

Новое сообщение Буль Баш » 15 янв 2022, 20:18

История Turing Pharmaceuticals иллюстрирует суть проблемы, но можно определить ее еще точнее. Рынки «сошли с рельсов» по трем причинам: экстерналиям не назначена надлежащая цена, у многих людей нет навыков, чтобы получить подлинную свободу возможностей, а компании все чаще могут корректировать правила игры в свою пользу.

Энергия дешева потому, что мы не платим ее полную стоимость. Американским потребителям электричество из угольных электростанций обходится где-то в пять центов за киловатт в час (кВт/ч). Однако при сжигании угля выделяется колоссальное количество углекислого газа (уголь – это, по сути, окаменевший углерод), что является одной из главных причин глобального потепления. Выработка киловатт-часа энергии из этого топлива наносит связанный с климатом ущерб в размере как минимум четырех центов. Более того, сжигание угля влечет за собой тысячи смертей и подрывает здоровье множества людей. Добыча, перевозка, обработка и сжигание этого вида топлива в Соединенных Штатах уносит двадцать четыре тысячи жизней в год из-за заболеваний сердца и легких (это обходится, думаю, примерно в 187,5 миллиарда долларов), и еще одиннадцать тысяч жизней в год обрывается из-за непомерной нагрузки на организм в угледобывающих регионах (вероятно, это стоит ежегодно 74,6 миллиарда). Вычислить совокупные, глобальные размеры медицинских затрат, связанных со сжиганием ископаемых видов топлива, крайне сложно, поскольку они сильно варьируются в зависимости от многих факторов, включая тип топлива и место производства энергии. По одной из оценок, каждая тонна углекислого газа, выделенная в атмосферу, – это примерно сорок долларов расходов на здравоохранение, а значит, киловатт в час стоит примерно на четыре цента больше. Коллеги, работающие в этой области, напоминают мне, что эти числа зачастую намного выше. Если учесть все расходы, реальная стоимость киловатт-часа будет не пять, а, скорее, около тринадцати центов, то есть мы платим за угольную энергию лишь около сорока процентов ее реальной стоимости. Сжигание ископаемого топлива кажется дешевым исключительно потому, что мы не считаем затраты, которые несут наши соседи по планете и которые нам самим придется нести в будущем.

Каждое предприятие, работающее на угле, приносит обществу больше убытков, чем доходов, не говоря уже о прибылях. Например, Peabody Energy, крупнейшая угольная компания в Соединенных Штатах, отгрузила в 2018 году 186,7 миллиона тонн угля и получила совокупный доход в размере 5,6 миллиарда долларов. Сжигание такого количества угля привело примерно к тридцати миллиардам долларов климатических и медицинских затрат, следовательно, компания принесла как минимум в пять раз больше убытков, чем доходов.

Всякий раз, когда вы пользуетесь ископаемыми видами топлива – будь то вождение автомобиля или авиаперелет, – вы наносите ущерб миру и не платите за это. Производство каждой тонны стали, каждой тонны цемента и всех без исключения гамбургеров – ограничимся несколькими особенно энергозатратными в производстве продуктами – сопряжено с существенным вредом, который не включен в цену. Изготовление чизбургера генерирует приблизительно такие же выбросы, как два литра бензина, а потребление говядины дает около десяти процентов выбросов парниковых газов в мировом масштабе (и примерно два процента потребляемых калорий).

Если приплюсовать эти затраты к итоговой сумме, окажется, что почти все компании наносят значительный ущерб планете. В 2018 году, например, CEMEX, один из крупнейших производителей цемента в мире, выделил в атмосферу более сорока восьми миллионов тонн углекислого газа – и это несмотря на то, что в том же году около четверти электричества они получали из обновляемых источников. Ущерб был нанесен как минимум на четыре миллиона долларов, а чистая прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) составила 2,6 миллиарда долларов. В фискальный 2019 год британский ретейлер Marks & Spenser, несмотря на многолетние значительные усилия по сокращению выбросов, произвел триста шестьдесят тысяч тонн углекислого газа. Это около тридцати двух миллионов долларов ущерба, а прибыли до вычета налогов в тот год у компании составили шестьсот семьдесят миллионов фунтов.

Поскольку выбросы парниковых газов не участвуют в ценообразовании, итоговые стоимости по всей экономике искажены. Если свободный рынок чудесно работает при условии, что в цене учтена вся информация, которую надо знать, волшебства нам ждать не стоит.

Рынок создает подлинную свободу возможностей только в том случае, если возможность участвовать есть у каждого. Когда рынок бесконтролен, за бортом остается так много людей, что эта свобода возможностей – фундаментальный принцип его функционирования – рушится. Мир сейчас неизмеримо богаче, чем пятьдесят лет назад, и неравенство между странами сильно сократилось. В 1950-х годах половина населения планеты жила на сумму, которая была чуть меньше двух долларов в день. Сегодня лишь тринадцать процентов живет на таком уровне, и большинство людей имеет средства к существованию. Тем не менее – неравенство между гражданами возросло до невиданного с 1920-х годов уровня. В Соединенных Штатах и Великобритании, например, рост производительности стал выгоден в большей мере богатым десяти процентам населения, а реальные доходы стагнировали.

Социальная мобильность в Соединенных Штатах теперь значительно ниже, чем в Канаде или Северной Европе, но этот показатель упал практически везде. Люди, выигравшие от экономического бума, находят все больше способов передать свое положение по наследству, и успех детей все больше зависит от того, где они родились и сколько зарабатывают их родители. В восьми учебных заведениях Лиги Плюща в 2013 году лишь от двух до четырех процентов студентов происходили из двадцати процентов малообеспеченного населения, в то время как от десяти до девятнадцати процентов родились в семьях, входивших в один процент богатейших людей. У студента из числа самых обеспеченных пяти процентов примерно на шестьдесят процентов больше шансов попасть в вышеупомянутый заветный процент, чем у студента, чьи родители были в нижних пяти процентах по доходам, даже если оба посещали один из самых престижных американских университетов . Здоровье тоже все больше зависит от почтового индекса. Один пример: в 2017 году ожидаемая продолжительность жизни уроженцев бедных районов Нью-Бедфорда в штате Массачусетс была чуть ниже, чем в Ботсване и Камбодже.

Все сложнее преуспеть предпринимателям. Четыре крупнейшие компании во всех секторах экономики с 1997 по 2012 год нарастили свою долю в доходах отрасли с двадцати шести до тридцати двух процентов. Молодые компании в 1980 году составляли пятнадцать процентов экономики, а в 2015 году – всего восемь процентов. Такая концентрация сужает возможность рабочих вести переговоры с работодателем о зарплатах и бонусах и при этом толкает вверх прибыли и цены.

Рынок свободный и честный только тогда, когда игроки не могут корректировать правила в свою пользу. В 2014 году два политолога опубликовали исследование, в котором показали зависимость между поддержкой политики со стороны общества и шансами, что она станет законом. Как оказалось, мнение «рядового гражданина» Соединенных Штатов вообще не имеет значения. Те предложения, которые поддерживали девяносто процентов населения, принимали не чаще, чем предложения с десятипроцентной поддержкой, зато если чего-то хотели богатые, то они добивались своего.

Потратиться на изменение правил в свою пользу бывает фантастически эффективным способом повышения доходов – пусть и за счет всех остальных. В 1997 году, например, Walt Disney Company изо всех сил лоббировала невразумительный Закон о продлении срока охраны авторских прав (Copyright Term Extension Act, CTEA).

Авторские права на произведение позволяют творцам – художникам, писателям и кинематографистам – заработать на своих идеях и стимулируют их создавать что-то еще. Копирайт при этом должен быть ограничен разумным периодом времени, чтобы другие могли воспользоваться идеями своих предшественников. Диснеевская «Белоснежка», например, основана на старой европейской сказке, как и «Красавица и чудовище». CTEA продлевал авторские права в США до срока жизни автора плюс семьдесят лет, а в случае корпораций – до девяноста пяти лет. Поскольку права на самых любимых – и прибыльных – героев мультфильмов в 2023 году начинали бы истекать, законопроект обеспечивал Walt Disney Company дополнительные двадцать лет защиты.

Компания потратила на лоббирование чуть больше двух миллионов долларов и действовала так агрессивно, что CTEA насмешливо прозвали «Законом о защите Микки-Мауса».

В итоге он благополучно прошел через Конгресс и 27 октября 1998 года был принят. По моим оценкам, на момент принятия он мог принести кинокомпании 1,6 миллиарда долларов дополнительных доходов: два с небольшим миллиона вложенных долларов неплохо окупились. Доказательства того, что закон способствовал всеобщему благу, отсутствуют. Скорее, наоборот. Компания утверждала, что закон отодвинет момент, когда конкуренты начнут копировать мультфильмы, а значит будет стимулировать создавать что-то новое. Группа выдающихся экономистов – в том числе пять нобелевских лауреатов – с этим не согласна. По их мнению, закон, в сущности, никак не стимулировал инновации. «В случае продления авторских прав на существующие произведения, – писали они, – заметное повышение затрат не сбалансировано существенным повышением мотивации создавать новые произведения».

Проще говоря, Walt Disney Company, которая так гордится своим здоровым, семейным имиджем – ее парки являются практически обязательным пунктом программы развлечений для любого американского ребенка, – по сути заложила фундамент для того, чтобы взыскать с тех самых семей миллиард с лишним долларов в пользу собственных инвесторов, не предложив обществу никакой сопоставимой пользы.

В примере выше речь идет просто о деньгах. А вот компании, занимающиеся ископаемыми энергоносителями, используют аналогичную стратегию с намного более пагубными последствиями для планеты. С 2000 по 2017 год эта отрасль потратила как минимум три миллиарда долларов на саботирование принятия законов в сфере изменений климата, и еще миллионы долларов ушли на кампании, отрицающие реальность изменений климата, и группам поддержки.

На момент написания этой темы Marathon Oil, крупнейшая нефтеперерабатывающая компания в Соединенных Штатах, публично признала, что климат меняется, и заявила, что «вкладывает миллиарды долларов в повышение энергетической эффективности» своей деятельности. В то же время она активно поддерживает попытки текущей президентской администрации отменить уже введенные правила в отношении автомобильных выбросов и намекает инвесторам, что это повысит продажи бензина до 350–400 тысяч баррелей бензина в день. Такое повышение будет стоить миру от 4,3 до 4,9 миллиарда долларов убытков, зато продажи отрасли вырастут с 6,9 до 7,9 миллиарда, если цена составит около пятидесяти шести долларов за баррель. В штате Вашингтон нефтяники тратят в два раза больше своих оппонентов, чтобы не допустить введения первого в истории США налога на углерод: одна только BP вложила в это тринадцать миллионов долларов.

Фирмы добиваются нужных им правил не только с помощью денег. Во многих случаях речь идет о сугубо технических вопросах – таких узких или блеклых, что СМИ и общественность ими не слишком интересуется. Например, изменения в правилах ведения бухгалтерского учета малопонятны и редко вызывают какое-то возбуждение. Но именно эти небольшие поправки стали одной из причин Большого кризиса 2008 года.

Максимизация прибылей способствует процветанию и свободе, только когда рынки подлинно независимые и честные. Современный капитализм не отвечает обоим этим требованиям. Если огромные экстерналии никак не оценивают и не контролируют, если подлинная свобода возможностей – скорее мечта, чем действительность, и если компании могут менять правила игры в свою пользу за счет общественного блага, то наращивание акционерной стоимости – это путь к разорению. В таких условиях моральная обязанность бизнеса – помогать строить систему, поддерживающую подлинную конкуренцию, адекватные цены и сильные институты. А еще у них есть веские экономические причины этим заниматься. Огонь, охвативший мир, угрожает любой компании.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Опасность впереди

Новое сообщение Буль Баш » 22 янв 2022, 20:00

Сторонники ничем не ограниченного свободного рынка многие годы атакуют правительство. Однако альтернативой сильному, демократически контролируемому правительству является не триумф свободного рынка, а кумовской капитализм – политическая система, которую специалисты по экономике развития называют еще «сырьевым капитализмом». В таких случаях богатые могущественные элиты объединяются для управления государством и рынком ради собственной выгоды. Они монополизируют экономическую деятельность и систематически недофинансируют (если вообще финансируют) общественные блага: дороги, больницы, школы.

На компромиссы приходится идти всегда. Слишком большое внимание к общественным благам душит динамику предпринимательства – живительную силу хорошо работающего рынка. Чрезмерная сосредоточенность на экономической свободе ведет к разрушению природы и социума, к неуклонной деградации институтов, которые удерживают рынок в состоянии баланса.

Эту систему хорошо иллюстрирует опыт России. Советская экономика росла намного медленнее, чем в западных государствах, а личные и политические свободы были ограниченными. После падения Берлинской стены и распада коммунистической империи в стране рьяно взялись внедрять ничем не ограниченный рынок – чикагская школа в чистом виде. В какой-то момент начало даже казаться, что Россия станет страной с развитой рыночной экономикой. Однако никто не удосужился назначить цену экстерналиям, сформировать институты, отвечающие за верховенство закона, создать достойное образование и здравоохранение, проследить, чтобы фирмы не могли устанавливать собственные правила. Несмотря на улыбки, всем по-прежнему заправляли люди с пистолетами. Свои холдинги – значительную часть экономики – российское государство продало узкому кругу подельников, породив исключительно неприятную форму кумовского капитализма.

В Соединенных Штатах живет триста двадцать семь миллионов человек, и ВВП страны составляет двадцать один триллион долларов. Население России примерно в два раза меньше, а ВВП – всего 1,6 триллиона долларов. Свободные рынки нуждаются в свободной политике: функционирующие институты – отличная вещь для бизнеса.

Когда мы говорили лидерам компаний, что они должны быть сосредоточены исключительно на акционерной стоимости, мы тем самым позволили им отвернуться от состояния общественных институтов, которые исторически служили противовесом сконцентрированной экономической мощи. Мы внушили им, что для роста прибылей они должны ослаблять все, что стоит на пути: выступать против защиты прав потребителей, искажать климатологию, разрушать профсоюзы, вкладывать деньги в отмену налогов и правил. Мы подтолкнули бизнесменов к союзу с популистскими движениями, которые вели активные кампании против государства и отвергали фундаментальные демократические ценности.

В краткосрочной перспективе эти альянсы принесли соблазнительные доходы, но в долгосрочной – поставили под угрозу столпы общества и экономики. Брексит плох для бизнеса. Вредны глобальные торговые войны, запрет иммиграции.

[С точки зрения идеологии свободного рынка, любые ограничения его развития – например, в виде стратегии протекционизма или введения в рамках торговых войн ограничений на ввоз или вывоз каких-то товаров, ограничение экономической миграции – являются препятствием к нормальному экономическому развитию и сужают возможности экономики].

Проблема не в свободном рынке. Проблема в неконтролируемых свободных рынках и в идее, что можно обойтись без государства и социальных и моральных обязательств по заботе о здоровье общества в целом.

Что нужно делать для создания справедливого и устойчивого мира – известно. Семнадцать Целей в области устойчивого развития, принятые Организацией Объединенных Наций, содержат последовательный план действий и широко приняты деловым сообществом. У нас есть технологии и умы для решения экологических проблем, у нас есть ресурсы для борьбы с неравенством. Вопрос не в том, что нам делать, а как это делать.

Бизнес должен начать действовать. Это колоссальная сила: ресурсы, умения, глобальный охват, позволяющие добиться значительного результата. Кроме того, у бизнеса есть сильные экономические причины вмешаться. Неконтролируемое глобальное потепление, видимо, к концу века приведет к сокращению американской экономики где-то на десять процентов и причинит людям почти невообразимые страдания. Дэвид Уоллес-Уэллс [американский журналист, пишущий об изменениях климата, заместитель главного редактора New York Magazine] в книге The Uninhabitable Earth, посвященной последствиям повышения долгосрочных средних температур, писал:
Эти числа так малы, что мы склонны пренебрегать их изменением: один, два, четыре, пять градусов… В нашем опыте и памяти нет подходящей аналогии для восприятия этих пороговых величин, но это как мировая война или рецидив раковой опухоли – увидеть еще одну совсем не хочется. При потеплении на два градуса начнут рушиться ледниковые щиты. Четыреста миллионов людей начнут страдать от нехватки воды, большие города в экваториальном поясе планеты станут непригодны для жизни, и даже в северных широтах волны тепла будут каждое лето убивать тысячи людей. В Индии будет в тридцать два раза больше приливов экстремального тепла, каждый из которых станет в пять раз продолжительнее и затронет в девяносто три раза больше граждан страны. И это самый благоприятный сценарий. При повышении температуры на три градуса в Южной Европе воцарится засуха. В Центральной Америке засухи будут длиться в среднем на девятнадцать месяцев дольше, а на Карибских островах – на двадцать один месяц. Удвоится область, выжигаемая каждый год лесными пожарами.
К 2050 году миллиард человек может покинуть обжитые места. Это совсем не тот мир, в котором нам хочется жить, и он угрожает нашей экономической системе. Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, одного из самых больших в мире хедж-фондов, говорит:
Я думаю, большинство капиталистов не умеет правильно делить экономический пирог, а большинство социалистов не умеет его как следует испечь. Тем не менее, мы оказались на перепутье, и теперь перед нами стоит выбор: или люди разных идеологических воззрений начнут сотрудничать друг с другом и умело перестроят систему, чтобы пирог правильно пекли и резали, или же нас ждет крупный конфликт и какая-то форма революции, из-за которой пострадают почти все, а пирог станет меньше.
Рэй полагает, что эту проблему бизнес не может решить в одиночку. Покончить с изменениями климата и неравенством получится лишь с помощью государства, и для этого потребуется перестройка институтов и возвращение баланса между рынками и правительствами. Бизнес может колоссально изменить ситуацию, но ему придется сотрудничать с другими игроками, чтобы создать здоровые, хорошо управляемые правительства, живую демократию и сильное гражданское общество – существенные факторы реального прогресса.

Переосмысление капитализма – реформа экономики и политической системы – включает пять ключевых элементов, все из которых недостаточны сами по себе, но при этом опираются друг на друга и совершенно необходимы для укрепления целого. Давайте на примере преобразования отдельной компании посмотрим, как это выглядит.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Переосмысление капитализма на практике

Новое сообщение Буль Баш » 29 янв 2022, 18:44

Нео:
Я знаю, что ты там. Теперь я тебя чувствую. Я знаю, что ты боишься… боишься нас. Боишься перемен. Я не знаю будущего. Я пришел не затем, чтобы сказать, чем все это кончится. Я пришел сказать, как все начнется. Сейчас я повешу трубку, а потом покажу этим людям то, что ты не хочешь им показывать. Я покажу им мир без тебя. Мир без правил, контроля, границ и рамок. Мир, в котором возможно все. Что мы будем делать потом? Выбор за тобой.
— Кинофильм «Матрица», 1999 год
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Первый элемент пазла: создание общей ценности

Новое сообщение Буль Баш » 05 фев 2022, 20:35

В 2012 году Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов, возглавил Эрик Осмундсен. Этот бизнес был немодным закоулком экономики, но новый генеральный директор был уверен, что стоит на пороге больших перемен. Будущее индустрии, которая исторически сводилась к вывозу мусора на ближайшую свалку, он видел в переработке отходов, а потенциально — в высоких технологиях, поставках на мировой рынок и значительной экономии на масштабировании. Эрик полагал, что именно этот бизнес даст ключ к решению двух великих проблем нашего времени: изменений климата и нарастающего дефицита сырья. Предоставим ему слово:

«Какую еще отрасль можно изменить к лучшему?» — спросил я себя. Открывшиеся возможности меня воодушевили. Я увидел, что могу сделать очень хорошее дело. Утилизация отходов уменьшает выбросы углекислого газа в Норвегии на семь процентов — тогда это казалось мне непостижимым. Как это может быть? Мы, NG, собираем двадцать пять процентов отходов в стране и восемьдесят пять процентов из них возвращаем промышленности в виде сырья и энергии. Я думал, что это… невозможно… Я осознал, что в руках нашей отрасли — ключ к экономике замкнутого цикла и одновременному решению двух глобальных проблем: стремительно растущему объему отходов и надвигающейся нехватке природных ресурсов из-за роста потребления, связанного с ростом среднего класса по всему миру.
В качестве исполняющего обязанности гендиректора Эрик проводил собеседования с кандидатами на постоянную должность. Тогда-то ему в голову и пришла идея самому подать заявку.
Я помню все так, словно это было вчера. За день до Пасхи я проводил собеседование с одним прекрасным кандидатом, и он меня спросил: «Позвольте поинтересоваться: вы сами претендуете на эту должность?» По дороге домой и задумался: «Господи, меня сто лет ничто так не увлекало». Приехав, я сказал жене: «Не знаю, стоит ли попробовать? Я еще не работал в таком масштабе, но я каждый день просыпаюсь и чувствую, что дело стоящее, что мы действительно можем на что-то повлиять». После Пасхи я позвонил Рейниру [партнеру фонда прямых инвестиций, который исполнял обязанности председателя совета директоров NG] и попросил, так сказать, внести мое имя в избирательный список. Остальное вам известно.
Новый директор начал сопровождать мусоровозы и бывать на свалках. Быстро стало ясно, что большинство сотрудников — честные ребята, однако NG, как и индустрия в целом, была вовлечена в целый веер злоупотреблений. И компания, и ее конкуренты маркировали опасные отходы как обычные, сваливали их в муниципальную сеть, избавлялись от них другими способами. Нелегально экспортировать выброшенную электронику в Азию было в десять раз дешевле, чем перерабатывать ее в Норвегии, так как надзор за соблюдением правил был распылен между различными органами, а штрафы были мизерные. Согласно одному исследованию, более восьмидесяти пяти процентов отходов в стране перевозили с нарушениями.

В самой компании отдельные менеджеры фабриковали финансовые показатели ради краткосрочных целей и давали ложную информацию о качестве продаваемых материалов, полученных после переработки. Когда Эрик потребовал объяснений, его встретили смущение и повторяемая на все лады фраза «Здесь же всегда так делали!».

«Мне постоянно говорили, что таким образом поступали всегда, — вспоминает он. — Что все остальные тоже так поступают. Какие-то дураки в Осло думают, что можно по-другому, но мы-то знаем, что по-другому нельзя, что это невозможно с финансовой точки зрения и вообще не сработает».

Другой на его месте мог бы просто сдаться, но Эрик обратился к совету директоров и попросил деньги и время на расчистку бизнеса. Начал он с внедрения корпоративных правил, обязательных к подписанию всеми сотрудниками. Он объявил короткую амнистию, после чего перешел к нулевой терпимости и начал немедленно увольнять нарушителей новых правил. Это был далеко не самый популярный шаг. За первый год реформ из компании ушло тридцать из семидесяти менеджеров высшего звена и половина старшего персонала. Многие забрали с собой клиентов.

Затем Эрик и его команда приступили к выработке нового видения. NG должна была стать не просто компанией, которая вывозит мусор, а глобальным продавцом вторичного сырья для промышленности — локомотивом в сфере переработки отходов в мировом масштабе.

«Все собрать. Все переработать. Все превратить в ресурсы. Все используется заново — не надо ничего копать в шахтах и рубить в лесах», — поясняет он.

Эрик всем рассказывал о системных проблемах: публичность стала одним из многих рычагов для изменения корпоративной культуры. Позже он вспоминал:
Я «вынес сор из избы». Это было крайне смелое заявление. Оно показало не только другим компаниям, но и нашим собственным сотрудникам, что мы настроены очень серьезно. Это была не пустая болтовня, не какая-то речь на отраслевом съезде. Мы покаялись в национальных СМИ и заявили, что беремся все расчистить. Мы говорили честно. С самого первого дня одним из ключевых принципов для нас стала политика жестокой правды.
Открытость давала NG возможность обратить на себя внимание потенциальных клиентов — прежде всего известных международных брендов, которые были готовы доплачивать за свое спокойствие. Некоторые — не так много, как надеялся Эрик, но все же — откликнулись и начали сотрудничать потому, что компания поступала правильно. Эрик начал активно привлекать людей из компаний, не связанных с отходами. Он искал «неограненные таланты», единомышленников. Как итог — откликнулись даже Coca-Cola, Norsk Hydro и NorgesGruppen, крупнейшая в Норвегии сеть продуктовых магазинов.

Трансформация обошлась недешево. В первый год одно только внедрение корпоративных правил поглотило целых сорок процентов прибыли NG до уплаты процентов и налогов. Новые сотрудники вошли в ритм лишь через несколько лет. Тем временем возникла опасность исключения NG из профессиональной ассоциации за причинение ущерба репутации отрасли, а сам Эрик своими программами перешел дорогу организованной преступности и начал получать угрозы.

Тем не менее новая стратегия открыла неожиданные возможности. Менеджеры, которые до этого своими глазами видели неблаговидные дела, но были бессильны что-то исправить, с энтузиазмом восприняли призыв переделать компанию. Дверь за небрежностью и нарушениями закона захлопнулась, и открылось пространство для подлинных инноваций. Медленно, но верно NG начала индустриализировать цепочку ценности путем все более высокотехнологичной переработки отходов. Она первой в Норвегии приобрела новейшую машину для оптической сортировки металлов: можно поставить на одном конце конвейера автомобиль и переработать от девяноста пяти до девяноста шести процентов материалов, из которых он сделан. Первоначально производительность устройства оценивали в сто двадцать тысяч тонн в год, но за год команда Эрика сумела почти удвоить этот показатель. Для переработки требовалось все больше отходов, а значит, нужно было полностью переосмыслить логистику их сбора и масштабировать деятельность NG на всю Скандинавию. Наращивая производство качественных металлов, NG диверсифицировала свою клиентскую базу и существенно повысила цены. Все эти шаги позволили сэкономить на масштабе, снизить затраты, повысить маржу и обойти конкурентов, еще больше повышая объемы. К 2018 году NG стала одной из крупнейших компаний в Скандинавии, работающих с отходами, — и одной из самых прибыльных.

Короче говоря, Эрик на основе своего представления об устойчивом бизнесе по переработке отходов сумел создать обновленную, передовую и при этом крайне прибыльную компанию. Разговоры о переосмыслении капитализма иногда крутятся вокруг противопоставления прибылей и высоких целей. Случай NG показывает, что такой подход не улавливает сути явления.

Вести бизнес «как обычно» — уже просто не получится. Чтобы наша планета — а с ней и капитализм — выжили, придется поискать другие подходы. От мира, где экологические и социальные издержки, в сущности, бесплатны — или, по крайней мере, ими занимается кто-то другой, надо перейти к миру, где необходимость действовать в экологических рамках воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Преобразование подорвет устои, но, как все подобные реформы, породит колоссальные возможности.

Чтобы жить, каждый должен дышать, однако цель жизни — не дыхание. В сегодняшнем мире для переосмысления капитализма нужно признать, что, хотя компаниям необходимо быть прибыльными, их цели должны учитывать заботу о благополучии, свободе и здоровье общества на пригодной для жизни планете. История Эрика показывает силу такого социально-ориентированного подхода, благодаря которому он сумел создать «общую ценность»: поступая правильно, снизить риски и затраты, повысить спрос и тем самым построить прибыльный бизнес.

Вопреки расхожему мнению, ставить перед фирмой просоциальные цели — учитывать интересы общества — в высшей степени законно. Ни одно государство не требует от компаний максимизировать доходы инвесторов. По законам США, например, нельзя принимать деловые решения, которые в будущем вероятно подорвут акционерную стоимость, однако, за исключением ряда четко определенных ситуаций — например, обязательства продать компанию, полномочия директоров очень широки. В штате Делавэр, где зарегистрировано большинство американских фирм, директора имеют фидуциарную обязанность блюсти интересы корпорации и ее акционеров, они должны быть лояльными и добросовестными. Из этого следует, что управленцы могут — и должны — иногда принимать решения, которые не повышают акционерную стоимость в краткосрочной перспективе, однако ведут к успеху. В Америке совершенно нормально отклонить предложение о покупке компании по цене, значительно превышающей текущую цену на бирже, если такой шаг повредит ожидаемой в будущем стоимости. Руководитель в этом случае защищен правилом деловой оценки, согласно которому он должен принимать решение добросовестно, опираться на факты в искреннем убеждении, что действует в интересах компании.

Однако чтобы переосмыслить капитализм, недостаточно создать общую ценность и учитывать интересы общества. Придется изменить и управление организациями.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Второй элемент: построение организации, движимой смыслом

Новое сообщение Буль Баш » 12 фев 2022, 19:23

В сущности, есть два пути управления организацией. Условно их можно назвать светлым и темным. Фирмы, идущие по темному пути, считают людей шестеренками. В то время как организации, выбравшие светлый путь, относятся к сотрудникам с уважением — как к самостоятельным и наделенным властью творцам, соратникам в построении коллектива, верного общей цели. Управление компанией, идущей по светлому пути, может показаться дорогой затеей, но на деле эти опасения не всегда оправдываются. Есть масса доказательств, что такого рода фирмы во многих случаях оказываются более инновационными и производительными, чем их соперники, выбравшие темную сторону. Чтобы переосмыслить капитализм, крайне важно выбрать светлый путь, и на то есть две причины.

Прежде всего — переосмыслить капитализм будет непросто, и решение создать общую ценность может оказаться рискованным. Построение устойчивой справедливой экономики может нарушить устоявшиеся порядки, а динамика таких процессов всегда сложна. Фирмы, идущие по светлому пути к высокой цели, гораздо лучше подготовлены к такому переходу — что подтверждает пример NG — и, вероятно, станут катализаторами изменений, которые нам требуются.

Высокоморальные организации сами по себе являются важнейшим элементом справедливого и устойчивого общества. Не все фирмы могут позволить себе повышать заработную плату. Но в тех случаях, когда это возможно, такой шаг станет важным вкладом в уменьшение неравенства, а хорошие рабочие места — такие, где труд осмыслен, где сотрудников уважают и поощряют развиваться и вкладывать максимум своих способностей, — совершенно необходимы для здоровья общества.

Создание общей ценности и появление организаций, идущих по светлому пути, станут существенным шагом к переосмыслению капитализма. Но и этого мало. Компании, стремящиеся создавать общую ценность, могут позитивно воздействовать на мир — как NG, которая уже играет существенную роль в преобразовании индустрии переработки отходов. Если конкуренты видят, что можно заработать, действуя по-новому, они зачастую решают измениться тоже. Повышение энергоэффективности раньше было уделом энтузиастов-одиночек. Теперь, когда все видят, какие прибыли это может принести, «зеленые» технологии быстро становятся нормой в строительной отрасли. И все же многие фирмы, которые хотят делать больше, сталкиваются с тем, что рынки капитала ориентированы на краткосрочные планы. Изменить поведение инвесторов не менее важно, чем изменить поведение компаний.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Третий элемент: перенастроить финансы

Новое сообщение Буль Баш » 19 фев 2022, 18:59

Традиционные финансы могут стать самой большой помехой на пути переосмысления капитализма. Пока инвесторов заботит только максимизация доходов, краткосрочные планы и легко измеримые показатели — компании будут неохотно идти на риски, присущие стремлению к общей ценности и достойному отношению к сотрудникам. Может быть, решать великие проблемы нашего времени вполне законно и даже правильно, однако если инвесторы уволят тебя за такие действия, ты оставишь мировые вызовы другим. Чтобы переосмыслить капитализм, нам важно перенастроить финансовую систему.

К счастью, процесс уже идет. Если решение мировых проблем выгодно инвесторам, а зачастую так оно и есть, надо предложить параметры, показывающие связь правильных действий и прибыли, чтобы убедить заинтересованных лиц поддержать соответствующие компании. Чтобы инвесторы увидели преимущества общих ценностей (а также контролировали компании в этом отношении), эти параметры должны быть проверяемыми, воспроизводимыми, должны показывать издержки и выгоды, сопряженные с заботой об окружающей среде и обществе.

Один из вариантов таких параметров — так называемые ESG-факторы (окружающая среда, общество, управление). Чтобы создать строгие системы финансовой отчетности, человечеству потребовалось более ста лет. Параметры ESG пока находятся в разработке, но уже меняют поведение инвесторов: в 2018 году более девятнадцати триллионов долларов — двадцать процентов всех финансовых активов, находящихся под управлением, — было вложено с использованием информации, основанной на этих параметрах.

Достичь намеченной цели, однако, не получится даже с самыми лучшими параметрами: некоторые вещи просто плохо поддаются измерениям, а какие-то проблемы фирмы могут решить, но при этом прибыли инвесторов сократятся. Поэтому второй шаг к перенастройке финансов заключается в поиске альтернативных источников капитала: так называемых импакт-инвесторов, для которых позитивное воздействие не менее важно, чем максимизация прибылей. Этот шаг также включает финансирование со стороны потребителей и сотрудников. Компании, принадлежащие сотрудникам или потребителям, с намного большей вероятностью будут заботиться о благополучии этих групп за счет доходности, чем классические принадлежащие инвесторам компании.

Еще один вариант — это уменьшить власть инвесторов и прикрыть менеджеров от постоянных требований рынков капитала путем изменения корпоративного управления или правил, которые определяют, кто контролирует фирму. Этот рискованный, но захватывающий путь тоже стоит рассмотреть. Распространение определенных корпоративных форм, например, корпораций общественного блага [Корпорации общественного блага — особый вид бизнеса в ряде штатов США. Такие корпорации совмещают получение прибыли с достижением общественного блага, например, блага для окружающей среды], могло бы оказать положительное воздействие — но не исключены и непредвиденные последствия, а также ожесточенное сопротивление сегодняшних инвесторов.

Перенастройка финансов в таком духе станет важнейшим, но далеко не последним шагом на пути к переосмыслению капитализма. Если получится направить капиталы в качественно новые, стремящиеся к высоким целям фирмы и использовать ESG-параметры, чтобы компании вели себя должным образом, ситуация изменится к лучшему. Тем не менее, многие наши проблемы — это подлинные проблемы общественных благ, и ни одна компания сама по себе не имеет мотивации решать их в одиночку. Нам надо научиться сотрудничать.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Четвертый элемнт: сотрудничество

Новое сообщение Буль Баш » 26 фев 2022, 19:17

Когда Nike попыталась покончить с детским трудом в цепочке поставок, она для начала решила разобраться с собственной деятельностью, разработала кодекс поведения для поставщиков и внедрила регулярные проверки. Это помогло улучшить ситуацию на некоторых фабриках, но решить проблему полностью не удалось. Как оказалось, большинство крупных поставщиков работает почти со всеми предприятиями отрасли, а некоторым конкурентам либо вообще не интересно заботиться об условиях труда, либо они имеют собственные представления о том, как это надо делать. Аудит оказался очень несовершенным инструментом: многие крупные поставщики передавали работу на аутсорсинг мелким предприятиям, работу которых было сложно отслеживать. Nike столкнулась с серьезными трудностями: поведение поставщиков сильно вредило бренду, и сделать что-то с этим было затруднительно.

Тогда компания попыталась убедить всех крупных игроков в отрасли действовать сообща и создала ассоциацию Sustainable Apparel Coalition, призванную обеспечить единую реакцию на кризис в цепочке снабжения. Идея создания такого рода кооперативных организаций проста: если каждый сделает свое дело, это пойдет на пользу всем. Так, крупные производители шоколада в какой-то момент поняли, что для обеспечения дальнейшей доступности какао (главного ингредиента своей продукции) им надо объединиться и разделить затраты на формирование справедливой, устойчивой цепочки поставок. Большие горнодобывающие предприятия, в свою очередь, договорились внедрять руководящие принципы ООН для защиты прав человека в аспекте предпринимательской деятельности.

Проблема совместного создания и сохранения общественных благ, разумеется, заключается в том, что пользу они приносят всем, но многие поддаются искушению «проехать зайцем», не прилагая никаких усилий. К счастью, люди довольно хорошо научились действовать в таких ситуациях. Например, когда мой сын был маленьким, я каждый год устраивал большой праздник с поиском пасхальных яиц. Поначалу я сам пытался накормить гостей, но потом они начали приносить еду с собой, и постепенно все превратилось в общий обед с лазаньями, аппетитными салатами, чудесным домашним печеньем, тортами и другими вкусными блюдами.

Однако все это работает только в том случае, если каждый вносит свой вклад. Потрудиться приготовить лазанью — это как следить, чтобы твои поставщики заботились об окружающей среде и рабочих. Всегда есть искушение прийти с пачкой старых крекеров, а когда все участники торжества начинают думать, что готовить придется им одним, то желание что-то делать пропадает, и вечеринка не получается. К счастью, так бывает редко, особенно если все друг друга знают и хотят сохранить отношения. Мы не скупимся на похвалы человеку, сделавшему лазанью, а тех, кто пришел с несвежим печеньем, безжалостно поддразниваем или «забываем» пригласить в следующий раз.

Иногда мы начинаем настолько отождествлять себя с коллективом, что с радостью отдаем все, что у нас есть, ради его успеха. Так происходит во многих семьях, в армии, байкерских и фанатских тусовках, в церквях, университетах и тысячах подобных сообществ. Современная психология утверждает, что коллективизм от природы присущ человеку в той же степени, что и эгоизм. Люди эволюционировали не поодиночке, поэтому эмоции — например, стыд и гордость, а также представления о долге и чести вызывают в нас радость от принадлежности к коллективу и злость на тех, кто бездельничает и живет за чужой счет.

Историю человечества можно рассматривать с точки зрения все большей способности сотрудничать друг с другом. Масштаб постоянно увеличивается. Сначала мы выстраиваем отношения в семье, потом среди других родственников, а затем в рамках деревни, поселка, города. Успешные государства воспитывают в гражданах пренебрежение к «чужакам» и любовь к родине — это помогает убедить людей платить налоги и мирно участвовать в политическом процессе. В лучших своих проявлениях большие корпорации представляют собой сообщества, убеждающие сотни тысяч людей сотрудничать ради достижения общей цели.

Для переосмысления капитализма нужно мобилизовать эту способность к сотрудничеству для решения проблемы доступности общественных благ во все большем и большем масштабе.

В науке такого рода деятельность называют «саморегуляцией». Иногда она бывает исключительно мощной. Она связывает фирмы друг с другом, государством и партнерами из других секторов в стремлении разобраться с общими проблемами. А найденные решения часто становится прототипом для последующего внедрения.

При этом сотрудничество — хрупкая вещь, и многие соглашения не достигают своей цели. Если говорить, например, о Nike и текстильной промышленности — до сих пор существуют фирмы, которые предпочитают «мухлевать» и делать закупки у поставщиков, предложивших самую низкую цену, закрывая глаза на сомнительные практики. Особенно это касается мелких фирм и стран, где ущербом репутации можно пренебречь.

Оказывается, что поддерживать сотрудничество без участия государства бывает весьма сложно, а государства повсеместно с этой задачей не справляются. Если мы хотим переосмыслить капитализм, частный сектор должен подключиться к усилиям по перестройке институтов и изменению государственного участия.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Пятый элемент: перестройка и пересмотр

Новое сообщение Буль Баш » 05 мар 2022, 20:05

Создавать общую ценность, учиться сотрудничать, привлекать финансирование — все это совершенно необходимо для прогресса. Но очень многие проблемы невозможно будет решить без подключения мощи правительства. Даже если существенная доля американских компаний встанет на «этический путь» в области трудовых отношений, их вклад вряд ли сильно сократит неравенство. Останется еще много фирм, которые ради краткосрочной выгоды будут облегчать себе жизнь и скатываться вниз. Многие просто убеждены, что не могут обеспечить повышение заработной платы.

Более того, одностороннее повышение зарплат, скорее всего, не приведет к устойчивым изменениям без решения целого спектра вопросов, из-за которых неравенство возникает: это и изменения в налоговом кодексе, и упадок организованного представительства трудящихся, и растущее доминирование больших фирм, и неспособность образовательной системы США готовить специалистов современного уровня. На все эти факторы можно повлиять только политическими действиями. Правительство пойдет на такого рода меры только в случае, если нам удастся выйти из тупика и отказаться от популизма. Для этого нужно каким-то образом уравновесить мощь рынка мощью инклюзивных институтов — и предприятия, движимые благими целями и думающие о здоровье общества, смогут сыграть в этом важную роль.

В прошлом бизнес уже был ключевым игроком в создании инклюзивных институтов и может стать им еще раз. В Англии семнадцатого века, например, именно коалиция торговцев и других деловых людей низложила короля и составила первые правила парламентской демократии. Пуритане Новой Англии написали хартию и на ее основе выстроили демократическое государство.

Сегодняшние компании сильнейшим образом влияют на власть — если хотят этого. В 2015 году, например, губернатор Индианы подписал законопроект, узаконивший дискриминацию LGBTQ-сообщества. Поскольку современные сотрудники не терпят дискриминации, деловые круги отреагировали быстро и резко — и через неделю законодательный орган штата пошел на попятную. Бизнес должен сделать то же самое в стремлении поддержать наши институты и наше общество.

Перестройка институтов, конечно, является проблемой коллективных действий. Но компании, стремящиеся создать общую ценность, достойно относиться к сотрудникам и научиться взаимодействовать друг с другом, находятся в идеальном положении для решения проблемы. Желая изменить ситуацию к лучшему, они приходят к выводу, что для достижения цели во многих случаях им не обойтись без поддержки государства, приверженного общественному благу.

Мы не переосмыслим капитализм, пока вновь не обретем ценности, на которых он всегда основывался, и не научимся встраивать их в деловую повседневность. Прикидываться, что это не обязательно, — значит ошибочно представлять текущую ситуацию.

Когда я говорю о факторах, необходимых для изменений, мне часто хочется принизить значение личной отваги, которая позволяет заявить о собственных ценностях. Иногда я выхожу на трибуну у меня появляется искушение сказать, что решать мировые проблемы стоит исключительно потому, что это выгодно в денежном отношении. Это было бы легко: такой подход очень понравился бы аудитории. Но изменений добиться непросто. И я прекрасно знаю, что всегда найдется тысяча причин прятать голову в песок, игнорировать вызовы будущего и сосредоточиться на следующем квартале.

Никогда не забуду беседу в пейджинговом отделе компании Motorola. После всех моих попыток объяснить, как важно вложиться в эту новую технологию, начальник отдела посмотрел на меня с таким скепсисом, что у меня до сих пор перед глазами изгиб его бровей, а потом произнес:
Понятно. Вы хотите, чтобы мы вложили миллионы долларов в рынок, который может возникнуть, а может и не возникнуть, но в любом случае будет меньше, чем тот, на котором мы уже работаем. Вы предлагаете разработать продукт, который совершенно не обязательно понравится клиентам, и поставить на бизнес-модель, которая почти наверняка будет иметь меньшую маржу, чем у текущей линейки продуктов. Кроме того, вы предупреждаете, что при внедрении этой инвестиции нас ждут серьезные организационные сложности, и что нам уже сейчас катастрофически не хватает ресурсов. Объясните мне, пожалуйста: ну зачем нам это?
Новые подходы почти всегда кажутся неопределенными и менее прибыльными, чем уже имеющиеся. Однако они же часто приносят богатые плоды, в то время как их отрицание — как в случае Motorola — может привести к катастрофе. Изменились только те фирмы, которые видели причины это сделать. Смысл — как топливо. Это источник отваги, без которой переосмыслить капитализм невозможно.

Управлять компанией, которая пытается изменить что-то в этом мире, — занятие не для слабых духом. Успешные, целеустремленные лидеры, которых я знаю, обладают почти шизофренической способностью переключаться с безжалостной озабоченности прибылями на страстную заботу о всеобщем благе. Хамди Улукайя, основатель и генеральный директор компании Chobani [американская продовольственная компания], — это, в сущности, два человека: одержимый бизнесмен и сопереживающий гуманист. Это один из самых целеустремленных лидеров на планете.

«Я пастух, и я воин, — объясняет он, когда его спрашивают об этой двойственности. — Я перехожу из одного состояния в другое и обратно. Я кочевник, а кочевники — самые искренние люди. Нельзя прикидываться».

Управлять инновационной компанией, стремящейся к чему-то хорошему, сложнее, чем традиционной. Надо быть и отличным менеджером, и лидером, видящим миссию. Надо быть сосредоточенным на числах и одновременно открытым для мира. Однако это в высшей степени возможно и крайне интересно. Именно такие лидеры, как Хамди и Пол, переосмысливают капитализм. Они создают ценность для своих инвесторов, никогда не забывая об ответственности перед планетой, от которой зависят. Создание справедливого и устойчивого мира не будет ни легким, ни дешевым делом. Но, на мой взгляд, других вариантов у нас просто нет.

Один генеральный директор, с которым я работаю, недавно рассказал о беседе с двумя своими крупнейшими инвесторами:
Я изложил им стандартную историю о нашей высокой марже операционной прибыли, об инвестициях в развитие и их окупаемости. Они задавали обычные вопросы. После этого я спросил, верят ли они в изменения климата, а если да — будут ли мировые правительства решать проблему. Да, изменения реальны, ответили они. Нет, решать проблему государства не собираются. Последовала пауза, а потом я поинтересовался, есть ли у них дети. Ответ был утвердительным. Тогда я спросил: «Если государства не хотят ничего делать, кто этим займется?» Последовала еще одна пауза, а затем начался настоящий разговор.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Снижение рисков, повышение спроса, сокращение расходов

Новое сообщение Буль Баш » 02 апр 2022, 19:32

Деньги — как любовь. Они медленно и болезненно убивают тех, кто их скрывает, и оживляют тех, кто обращает их на ближнего.
— Халиль Джебран [Yesterday & Today, XII из Kahlil Gibran's Little Book of Life.]
Деньги в некотором смысле похожи на огонь. Они превосходные слуги, но ужасные хозяева.
— Финеас Тейлор Барнум [«Искусство делать деньги, или Золотые правила зарабатывания денег», 1880.]

Разговаривать на важные темы, конечно, необходимо. Но есть ли у нас доказательства экономической обоснованности создания общей ценности, уважительного отношения к людям и заботы об окружающей среде? :unknown:
Да, есть.

Уже сегодня тысячи фирм зарабатывают миллиарды долларов на решении социальных и экологических проблем. Солнечная энергетика в Соединенных Штатах выросла в отрасль стоимостью в восемьдесят четыре миллиарда долларов, и в ней занято больше людей, чем в угольной, атомной и ветряной энергетике вместе взятых. Ветрогенераторы дают стране семь процентов электричества. Из-за резкого падения цен на солнечную энергию Индия отменила четырнадцать крупных проектов строительства угольных электростанций. В прошлом году было продано два миллиона электромобилей, и продажи растут экспоненциально. Рынок мяса, как ожидается, в течение следующих десяти лет будет оценен в сто сорок миллиардов долларов.

Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями — изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен — генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий.

Может ли человек на обычной должности — вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства — как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? :unknown:

Во многих случаях — да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

В поисках причин поступать правильно

Новое сообщение Буль Баш » 09 апр 2022, 19:34

Летом 2006 года пост менеджера по развитию бренда Lipton занял Михиэль Лейнсе. В Unilever он перешел из Ben & Jerry’s, небольшой компании по производству мороженого: сильный бренд в сочетании с продуктом класса супер-премиум позволил компании создать «зеленую» цепочку поставок и брать за это соответствующую плату. В случае крупнейшего в мире бренда чая ситуация была совсем иной.

Чай каждый день пьет почти половина населения планеты — это самый популярный в мире напиток после воды. В одном только 2018 году было выпито двести семьдесят три миллиарда литров — примерно триллион чашек. Unilever ежегодно продает чай на почти шесть миллиардов долларов, причем в основном — в пакетиках. Конкуренция здесь очень сильная. Пакетированный чай дешев: когда я пишу эти строки, в Walmart упаковку на сто пакетиков Lipton можно купить за 3,48 доллара, то есть — один пакетик стоит жалкие три с половиной цента. Большинство покупателей при этом не видит большой разницы в качестве и вкусе между крупными брендами. Когда Михиэль принял бразды правления, отрасль, казалось, как раз вошла в убийственный штопор. Из-за избыточного предложения вкупе с отсутствием реальных отличий между продуктами большие бренды все больше сокращали цены — заставляя всех остальных поступать так же. В 2006 году чай стоил меньше половины пиковой цены середины 1980-х. Как быть?

Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» — ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовал бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.

Как они рассуждали?

Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая — грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию.

Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, — говорил Михиэль, — в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет».

Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны.

Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай — трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций — одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.

Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.

При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара — почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.

Третий — и самый главный — аргумент заключался в том, что устойчивые методы повысят спрос на чай Unilever. Но Михиэль и его коллеги не до конца верили, что можно убедить клиентов больше платить за чай. Согласно одному международному опросу, почти три четверти покупателей были готовы изменить свои привычки ради снижения воздействия на окружающую среду, а около половины опрошенных утверждали, что откажется от популярного бренда ради полезного для природы продукта, но искренность этих заявлений вызывала сомнения. Например, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке примерно девяносто процентов респондентов активно желало, чтобы компании занялись экологическими проблемами, но, в общем и целом, потребители не были готовы доплачивать за продукты и товары, произведенные более экологичным способом. Но, скажем, женщины средних лет со средними доходами в некоторых обстоятельствах могут платить больше за такие продукты. Кто-то будет просто выбирать более качественные товары, например, кофе и шоколад, но вообще экологическая устойчивость — по крайней мере, пока — это что-то приятное, но необязательное.

Пятипроцентное повышение затрат на важнейшее сырье — это много, если учитывать ценовую войну. Тем не менее, в Ben & Jerry’s Михиэль уже участвовал в создании первого в мире мороженого, соответствующего принципам справедливой торговли, и чувствовал, что забота об окружающей среде и рабочих начинает определять поведение потребителей. Он рассчитывал, что покупатели чая Lipton — хотя бы некоторые — окажутся достаточно сознательными, чтобы выбрать устойчивый бренд.

Наверное, вы уже понимаете, почему Михиэлю и его группе потребовалось почти полгода, чтобы убедить руководство одобрить идею. И все же — у них получилось. Несколько лет спустя я беседовала с этой командой. У меня сложилось впечатление, что их очень увлекало то, что они делали благое дело, и при этом они были твердо убеждены, что как минимум одна из трех предлагаемых бизнес-моделей окупится. Unilever задолго до этого начала руководствоваться ценностями, и я предполагаю, что с чаем сработало именно сочетание правильной цели и экономической обоснованности.

Так или иначе, доля правды была во всех трех аргументах. Плантации Unilever в Кении и Танзании первыми прошли сертификацию. Затем был составлен список приоритетов для крупных поставщиков в Африке, Аргентине и Индонезии. Во многих случаях управление там уже было профессиональным, и для сертификации требовалось просто скорректировать текущую деятельность доступными средствами.

Следующим шагом стала сертификация пятисот тысяч мелких кенийских фермеров, у которых Unilever закупала чай. Совместно с Кенийским агентством по развитию чайной отрасли (Kenyan Tea Development Agency, KTDA) и Голландской инициативой по устойчивой торговле (Dutch Sustainable Trade Initiative, IDH) Unilever разработала программу «тренировки тренеров» для быстрого распространения устойчивого сельского хозяйства в стране. Каждая фабрика по производству чая отбирала тридцать — сорок фермеров и устраивала им трехдневные курсы. Те, в свою очередь, должны были подготовить приблизительно триста других фермеров в полевых школах. Обучение было сосредоточено на практической демонстрации экологически устойчивых методов. В большинстве случаев не нужны были ни радикальные изменения, ни серьезные инвестиции. Например, чтобы чайные обрезки оставались на поле (улучшая качество почвы), а не шли на дрова, надо было убедить людей высаживать деревья. Семена были очень дешевы, и Unilever субсидировала эти закупки. Еще фермеров побуждали компостировать органику, а не сжигать, а также рациональнее использовать воду и отходы.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

В поисках причин поступать правильно (2)

Новое сообщение Буль Баш » 16 апр 2022, 20:36

Однако в некоторых случаях без затрат было не обойтись. Например, для сертификации нужно было перейти на одобренные пестициды и закупить личное защитное снаряжение. Стоило все это около тридцати долларов — половина месячного заработка мелкого фермера. В таких случаях Rainforest Alliance — неправительственная организация, проводившая сертификацию, — совместно с Root Capital и International Finance Corporation предоставляла поддержку, а в некоторых районах фермеры вскладчину покупали один набор на всех. Исследование показало, что суммарные инвестиции в первый год составили менее процента от общего денежного дохода фермы.

Во многих случаях внедрение новых методов позволило повысить урожай от пяти до пятнадцати процентов, а также улучшить качество чая, сократить операционные расходы и получить возможность поднять цены. Средний доход вырос, по некоторым оценкам, от десяти до пятнадцати процентов. Ричард Ферберн, управляющий плантации Керичо, однако, утверждает, что главное преимущество оказалось менее очевидным:
«Мелкие производители в Кении в конечном итоге заинтересованы в том, чтобы ферма была в хорошем состоянии, так как ее можно будет передать будущим поколениям. «Устойчивость» в таком понимании находит отклик в их сердцах».
А как насчет обещанных преимуществ для Unilever? :unknown:

К 2010 году в Западной Европе, Австралии и Японии продавали только сертифицированный пакетированный чай брендов Lipton Yellow Label и PG, а к 2015 году весь пакетированный чай компании — около трети всего объема — был произведен на плантациях, одобренных Rainforest Alliance. Усилия Unilever изменили к лучшему жизнь сотен тысяч рабочих и доказали, что существенно «оздоровить» и укрепить цепочку поставок возможно. Затраты, как и предполагалось, значительно выросли. Поставки чая по-прежнему оставались на должном уровне, и ни один из брендов Unilever не пострадал от критических публикаций. Однако один из недостатков предотвращения риска в качестве экономического обоснования заключается в том, что его зачастую весьма сложно оценить количественно. Михиэлю нужно было продемонстрировать повышение спроса.

Сделать что-то на этом фронте невозможно, если коллеги на всех рынках не будут прилагать усилия к маркетинговой стороне проекта. Маркетинг в Unilever сильно децентрализован: в каждой стране есть независимая команда, которая самостоятельно решает, рекламировать ли устойчивость в качестве элемента идентичности Lipton, и если да, то в какой степени. Не все были убеждены, что это хорошая идея. В первый год кампании как минимум один крупный регион — Соединенные Штаты — отказался использовать тему устойчивости, а в другом — во Франции — не особенно верили в эффективность и согласились попробовать лишь под давлением. Однако на рынках, где местные отделения восприняли идею с энтузиазмом, доля Unilever существенно выросла. Великобритания, например, давала компании где-то десять процентов продаж чая. В стране доминировали два бренда: PG производства Unilever и конкурент — Tetley Tea. Каждый из них имел около четверти рынка.

Бренд PG был ориентирован на массового потребителя, рабочий класс. Рекламные кампании были пронизаны своеобразным британским юмором. Команда маркетологов сочла инициативу по повышению устойчивости заметной инновацией и направила на ее продвижение весь свой годовой бюджет — двенадцать миллионов евро (около тринадцати миллионов долларов, или десяти миллионов фунтов). Нужно было подобрать послание, которое найдет у клиентов отклик, и при этом сохранить преемственность с ключевым обещанием.

«Это было невероятно сложно, — признается один из участников проекта. — На языке нашего бренда нам надо было объяснить простому человеку сложную тему и обойтись без проповедей».

В итоге выбрали фразу: «Помоги другим: включи чайник». Она подчеркивала, что, заваривая пакетики PG, потребители могут сделать доброе дело, и сохраняла беззаботность предыдущих кампаний. В рекламе появились полюбившиеся многим герои: говорящая обезьянка Манки и рабочий по имени Эл. В одном из роликов, например, Манки показывала на кухне слайды и объясняла Элу, что такое устойчивость и как легко делать правильные вещи.

До начала кампании пакетики PG и Tetley Tea вели тяжелую борьбу за лидерство на британском рынке. После ее завершения доля PG выросла на 1,8 пункта, а бренд Tetley в целом остался на прежних позициях. Уровень повторных покупок увеличился с сорока четырех до сорока девяти процентов, а продажи пакетированного чая PG — на шесть процентов. Опросы показали стабильное улучшение восприятия PG как этичного бренда.

В Австралии бренд Lipton удерживал почти четверть рынка размером двести шестьдесят миллионов евро (двести восемьдесят восемь миллионов американских, или триста сорок пять миллионов австралийских долларов). Местные маркетологи придумали лозунг «Выбери лучшее. Lipton — первый в мире чай с сертификатом Rainforest Alliance» и провели кампанию стоимостью 1,1 миллиона евро (1,2 миллиона американских долларов, или 1,4 миллиона австралийских). Продажи выросли на одиннадцать процентов, а доля Lipton на рынке — с 24,2 до 25,8 процента. В Италии, где Unilever занимала приблизительно двенадцать процентов рынка, продажи выросли на 10,5 процента. Там чай рекламировали фразой «Маленькая чашечка — большой вклад».

В условиях безжалостной конкуренции внутри отрасли — это очень большое достижение. По моим оценкам, Unilever вернула вложенные средства всего через несколько лет, при этом существенно усилив бренд. В 2010 году этот успех стал одним из первых факторов, которые сподвигли Пола Полмана, начинающего генерального директора, разработать для компании Sustainable Living Plan — план устойчивой жизни. Он включал в себя разнообразные цели по улучшению здоровья и благополучия потребителей и уменьшению воздействия на окружающую среду. Наверное, самой амбициозной задачей стал полный переход на устойчивое сырье к 2020 году. Он подразумевал глубокое преобразование цепочки поставок, которая давала компании почти пятьдесят сельскохозяйственных культур совокупным объемом восемь миллионов тонн. Пол верил, что программа принесет Unilever конкурентные преимущества, отчасти как раз благодаря успешному опыту с чаем. Михиэль и его коллеги показали, что устойчивость может окупиться, а также что можно — по крайней мере в случае Unilever — увеличить общую стоимость до миллиарда долларов.

Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста.

Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма — это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.

Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса — мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги — много денег! — буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

WALMART и счет на двадцать миллиардов долларов

Новое сообщение Буль Баш » 23 апр 2022, 20:30

По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере.

Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался.
«Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!»
— вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации.

Для Walmart это были нелегкие времена. Скотт оказался в самом центре медийного шторма. По традиционным стандартам Walmart была невероятно успешной компанией — можно сказать, она во многом символизировала лучшие черты капитализма и свободного рынка. Это был образец преуспевшего «аутсайдера»: сеть зародилась в Арканзасе на основе совершенно неправдоподобной идеи, что розничная торговля в сельских районах Америки может быть прибыльной. За тридцать с лишним лет Walmart сумела преобразить эту сферу и наладила логистику, закупки и дистрибуцию, став одной из самых крупных корпораций в мире. В 2000 году, когда Скотт занял пост генерального директора, доходы компании составляли около ста восьмидесяти миллиардов долларов, и работало в ней более чем 1,1 миллиона человек.

Пока мир восхищался ошеломляющими финансовыми результатами Walmart, ее сотрудники — в том числе Скотт — не меньше поражались ее влиянию на жизни потребителей. Для работников лозунг «экономь деньги, живи лучше» был не пустым звуком, а мощным выражением глубочайшего смысла существования организации. Независимое исследование показало, что с 1985 по 2004 год Walmart сэкономила среднему американскому домохозяйству две тысячи триста двадцать девять долларов, то есть — около восьмисот девяноста пяти долларов на человека. Семьдесят пять процентов управленцев прошли все ступеньки карьерной лестницы, и Скотт и его коллеги видели в компании мощный фактор экономического прогресса тех, кто иначе мог бы оказаться на обочине экономического развития.

Но критики видели влияние компании совершенно иначе, и в 2000-е годы нападок становилось все больше. Walmart обвиняли в том, что она вредит центральным районам городов, уничтожая независимые магазинчики, неспособные конкурировать с ней. Профсоюзы считали, что Walmart препятствует их деятельности, а политика в отношении зарплаты и трудоустройства заставляет многих сотрудников обращаться к государственным программам субсидирования продуктов питания, жилья и медицинской помощи. Компания столкнулась с судебными исками за гендерную дискриминацию, шло расследование, связанное с использованием труда нелегальных иммигрантов. Звучали обвинения в нарушении законов о детском труде и закупках у поставщиков, применявших такой труд. Конкуренты и поставщики сталкивались с аналогичными проблемами, однако про Walmart значительно больше говорили в прессе.

Одна консалтинговая фирма подсчитала, что пятьдесят четыре процента клиентов Walmart считают поведение сети «слишком агрессивным», а восемьдесят два процента хотят, чтобы компания стала «примером для других». Наверное, самый убийственный вывод этого исследования заключался в том, что от двух до восьми процентов клиентов отказались от покупок в Walmart из-за того, что слышали «негативные упоминания в СМИ».

Вспоминая ту бурю критики, Скотт говорил, что изначально относился к обвинениям скептически и был уверен, что негативные отзывы исходят от «элит из демократических штатов», которые не ходят в магазины Walmart и не понимают, сколько денег компания экономит своим покупателям. Энди Рубен, первый глава Walmart по устойчивости, признавался: «Внутри компании царила атмосфера осажденного бункера. Как только высунешь голову наружу — начинается вражеский огонь. Был колоссальный диссонанс. Я видел людей с прекрасными намерениями и устремлениями, видел хорошие дела, и при этом за пределами Бентонвилла [в Бентонвилле в штате Арканзас находится центральный офис Walmart] компанию воспринимали так, как воспринимали».

Один эксперт, который тесно работал с сетью, потом вспоминал: «Они в своем Бентонвилле в то время были так оторваны от жизни, что искренне не понимали, за что их не любят. „Мы же все делаем как надо! Мы каждый день снабжаем клиентов и держим самые низкие цены. Мы трудимся изо всех сил! Мы порядочные!“ Они искренне в это верили».

В сентябре 2004 года Скотт провел двухдневное выездное совещание, посвященное «положению Walmart в мире» и реакции фирмы на критику. На следующем совещании, которое прошло в декабре, было решено занять «сильную позицию в отношении корпоративной ответственности». Восемь месяцев спустя на побережье Мексиканского залива обрушился ураган Катрина, и Скотт получил возможность дать новой стратегии мощный старт.

Ураган вызвал наводнение в Новом Орлеане и окружающих территориях и стал одной из самых разрушительных катастроф в истории США: погибли более тысячи человек, еще свыше миллиона остались без крова, был нанесен ущерб на сто тридцать пять миллиардов долларов. Некоторые магазины Walmart в пораженном стихией регионе не стали ждать распоряжений и делали все, что было в их силах, чтобы помочь выжившим. Они раздавали продовольствие и одежду, давали приют работникам, устраняющим последствия. Одна управляющая в Уэйвленде в штате Миссисипи «села в бульдозер и проложила дорогу к магазину. Потом она начала выискивать нетронутый водой товар — ботинки, носки, еду, воду — и раздавать оказавшимся в беде соседям». На телеконференции старшего руководства Скотт поручил команде действовать, не думая о квартальном бюджете, и корпорация быстро поддержала местные усилия. Было пожертвовано двадцать миллионов долларов наличными — в десять раз больше исходных обязательств — а также сотни грузовиков с товарами и сотни тысяч рационов питания.

Пресса по достоинству оценила эту реакцию, особенно учитывая, что правительство в первые дни кризиса откровенно не справлялось. В Washington Post вышла статья под заголовком: «Walmart в авангарде устранения последствий урагана». Ее авторы писали:
«Сложная цепочка поставок, сделавшая эту компанию страшным конкурентом, теперь именно то, что нужно затопленному побережью Мексиканского залива».
Аарон Бруссар, глава округа Джефферсон в штате Луизиана, выступил на общенациональном новостном телешоу Meet the Press в воскресенье утром и заявил:
«Если бы американское правительство сработало так же, как отреагировала Walmart, этого кризиса бы просто не было».
В следующем месяце в открытом обращении к поставщикам, магазинам, офисам и дистрибьюторским центрам по всему миру Скотт сослался на полученный при ликвидации последствий опыт, чтобы объявить о больших обязательствах в отношении экологической устойчивости. Он изложил три ключевые цели — полный переход на возобновляемые источники энергии, нулевые отходы и «продажа продукции, сохраняющей ресурсы и окружающую среду», — а также целый ряд других инициатив, включая сокращение выбросов парниковых газов на двадцать процентов за семь лет и удвоение эффективности парка транспортных средств компании. Он объявил, что компания будет обращать внимание на вопросы здравоохранения и зарплаты, а также разнообразие и интересы сообществ.

Обо всем этом Скотт говорил в 2005 году. Экологические принципы в то время мало кого интересовали, если не считать фирм вроде Patagonia и Ben & Jerry’s, так что обязательства Walmart выглядели революционно. Помните — Unilever объявила о своем плане устойчивой жизни лишь в 2010 году. Как и было задумано, восприятие фирмы обществом сразу изменилось к лучшему. Согласно отчету 2008 года, компания, занимавшая в 2007 году последнюю строчку в рейтинге двадцати семи ретейлинговых компаний по этической репутации, уже в 2008 году вырвалась на третье место после Marks & Spencer и Home Depot.

А затем произошло нечто неожиданное. Оказалось, что экономия энергии приносит компании большие деньги. К 2017 году Walmart выполнила задачу по удвоению эффективности своего транспорта и сэкономила более миллиарда долларов в год — около четырех процентов чистой прибыли. Компания не публикует подробных данных об инвестициях, однако известно, что в 2007 и 2009 году на повышение энергоэффективности и сокращение выбросов парниковых газов было потрачено около пятисот миллионов долларов. Если предположить, что затраты были примерно такими же, а их единственным результатом было повышение эффективности грузовых автоперевозок, можно сказать, что норма прибыли на вложенный капитал составила как минимум тринадцать процентов — это при том, что многие ретейлеры с трудом набирают пять-шесть процентов. За тот же период Walmart на двенадцать процентов повысила энергоэффективность своих магазинов, что — опять же по моим подсчетам — позволяет сэкономить около двухсот пятидесяти миллионов долларов в год.

Кто-то возразит, что удивляться тут нечему: инженеры и консультанты годами твердят, что на экономии энергии можно заработать. В 2007 году, например, одна из ведущих в мире консалтинговых фирм опубликовала исследование о том, что мировое энергопотребление можно сократить на двадцать пять процентов, если принять меры, которые уже были прибыльны на тот момент. Настройка систем отопления и охлаждения старых зданий обычно окупает себя в течение года, так как тридцать — сорок процентов энергии, идущей на эти цели, тратится впустую. KKR, одна из крупнейших в мире частных инвестиционных компаний, утверждает, что сэкономила на энергозатратах более 1,2 миллиарда долларов и теперь требует от каждой фирмы, которую покупает, пройти энергетический и водный аудит, поскольку финансовая результативность этой процедуры крайне высока. Компании, помогающие фирмам экономить путем сокращения энергии, стали отраслью с оборотом как минимум в миллиард долларов.

Но чтобы заметить всю экономию, требовалось стратегическое видение. Так бывает нередко. Для разработки устойчивой бизнес-модели в Lipton нужно было представить себе фундаментальный сдвиг в поведении потребителей. Перемены в Walmart произошли потому, что на повседневность этого бизнеса посмотрели совершенно по-другому. Обязательства Walmart были в каком-то смысле не менее революционными, чем история Lipton.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Риски в области энергетики

Новое сообщение Буль Баш » 30 апр 2022, 18:01

Теперь я хочу вернуться к экономическому обоснованию уменьшения рисков. Как мы видели на примере чая Unilever, это может быть важным, но сложно поддающимся количественной оценке. В некоторых случаях опасности очевидны и данных достаточно, чтобы предположить их вероятность и точно определить сопряженные расходы. Так происходит, например, с пожарами в домах и дорожно-транспортными происшествиями — на этих вычислениях выросла страховая индустрия. Но в случае некоторых недавно появившихся рисков бывает непросто оценить, сколько надо заплатить для их предотвращения.

Наверное, именно поэтому многие фирмы пока не учитывают в своей деятельности климатические риски, хотя что-то явно в этой сфере происходит. С 1980-х годов масштаб страховых убытков, связанных с погодой, вырос в пять раз и составил примерно пятьдесят пять миллиардов долларов в год. Незастрахованные убытки больше в два раза. Согласно недавним подсчетам, страховая индустрия продолжает недооценивать потенциальные расходы из-за погодных катаклизмов на целых пятьдесят процентов. Уровень моря в Майами за последние тридцать лет поднялся примерно на пятнадцать сантиметров, и текущие прогнозы говорят о том, что к 2035 году он поднимется еще на пятнадцать. Подъем океана на целых тридцать сантиметров вкупе с весенними приливами и ураганами, вероятно, приведет к разрушению прибрежных объектов, и вся эта информация вполне доступна. При этом, насколько мне известно, как минимум один крупный банк предоставляет ипотеку на недвижимость на береговой линии во Флориде, не учитывая упомянутые факторы при вычислении ее стоимости.

В апреле 2019 года управляющий Банка Англии Марк Карни и Франсуа Вильруа де Гало, директор Банка Франции, выпустили совместное заявление, в котором говорилось, что застрахованные убытки от экстремальных погодных явлений за тридцать лет увеличились пятикратно. Авторы высказали предположение, что финансовые рынки столкнулись с риском климатического «момента Мински» — так называют анализ экономиста Хаймана Мински, согласно которому банки перед финансовым кризисом 2008 года перехитрили сами себя. Эксперты предупреждали, что компании и отрасли, которые не приспособятся к климатическим изменениям, могут исчезнуть.

В октябре 2019 года глава Федеральной резервной системы Джером Пауэлл в письме сенатору Брайану Шацу заметил, что изменения климата становятся «все более актуальным вопросом для центрального банка». В том же месяце Федеральный резервный банк Сан-Франциско опубликовал серию из восемнадцати статей, посвященных рискам для финансовой системы, появляющимся в результате климатических изменений.

Как отдельным фирмам учитывать такого рода опасности и обосновывать ими свои действия? Одна из стратегий — считать инвестиции в устойчивое развитие не прыжком в неизвестное, а стратегическим хеджированием. Рассмотрим, например, случай CLP, одного из крупнейших поставщиков коммунальных услуг в Азии.

В 2004 году эта принадлежащая инвесторам компания объявила, что к 2010 году будет получать пять процентов энергии из обновляемых источников. В 2007 году она удвоила свои обязательства и пообещала добиться к 2020 году двадцати процентов безуглеродной выработки. Это самые амбициозные планы в азиатской энергетической отрасли — и по многим традиционным параметрам совершенно нелепые.

Большинство электростанций CLP работало на угле. Для Азии в этом не было ничего удивительного. Уголь там широко доступен, относительно дешев и — по состоянию на 2007 год — был гораздо выгоднее, чем солнечная, ветряная и ядерная энергетика. Даже в 2013 году, когда солнечные и ветряные установки сильно подешевели, CLP исходила из того, что ветрогенерация будет обходиться ей на тридцать процентов, а солнечная — в три раза дороже, чем уголь.

Зачем же они пошли на такой шаг?

Я думаю, компания учла риски, связанные с сильной зависимостью от угольного топлива. Держаться за уголь было опасно с политической точки зрения. Электростанции — капитальные и очень дорогие сооружения. Их строительство обычно продолжается от трех до пяти лет, а энергию они вырабатывают от двадцати пяти до шестидесяти лет. Поскольку их нельзя переместить, и в конкретном районе они часто являются единственным поставщиком энергии, их успешная работа зависит от хороших отношений с местными жителями — так называемой «лицензии на деятельность». В CLP сочли, что на каком-то этапе местные сообщества вполне могут обвинить свои угольные электростанции в загрязнении природы и затоплении городов, и перестанут их терпеть. Компания опасалась также, что государство может начать наказывать такие предприятия — например, повышая цены на уголь и вводя какие-то налоги на углерод, — или просто их закроет.

С углем были связаны и технологические риски. В CLP полагали, что цены солнечной и ветряной генерации могут рухнуть. На ранних этапах внедрения новые технологии обычно дороги. Первые потребительские мобильные телефоны, например, стоили три тысячи девятьсот девяносто пять долларов по ценам 1983 года (в 2018 году это составило бы чуть более десяти тысяч долларов). Потом большинство технологий идет по так называемой «кривой обучения». По мере повышения спроса компании вкладывают в исследования и разработки все больше средств, технологию все чаще используют в продукции, производство совершенствуется. В 2007 году солнечная и ветровая энергия все еще были намного дороже угольной, но нельзя было исключить, что рано или поздно они станут дешевле.

Не могу сказать, оценивала ли CLP вероятность этих рисков количественно. В 2008 году большинство полагало, что обновляемые источники с вероятностью около тридцати процентов будут в следующие двадцать лет конкурировать по цене с ископаемыми видами топлива, и с такой же вероятностью государство под давлением общества введет налоги на углерод или аналогичные меры. Мы нанесли эти данные на шкалу и получили следующий результат:
Изображение

Правый верхний угол диаграммы — это сохранение текущей ситуации: углерод никак не регулируют, а обновляемая энергия продолжает оставаться дороже, чем получаемая из ископаемых видов топлива. Иногда я называю этот вариант «будущим скрещенных пальцев», поскольку очень многие фирмы тянут время в надежде, что все так и будет. По мнению вышеупомянутых руководителей, вероятность, что в 2030 году мир будет похож на наш сегодняшний, составляет примерно сорок девять процентов (0,70 × 0,70). Нижний левый угол описывает сценарий «Зеленого рая» — мир, в котором за углерод надо платить, и обновляемая энергия дешевле сжигания угля. В 2008 году руководители полагали, что это очень маловероятно, и присуждали ему всего девять процентов. Шансы, что будут реализованы два других варианта — «Обновляемые источники конкурируют с ископаемым топливом» и «Введено регулирование», составляли в каждом случае двадцать один процент.

У этой схемы есть две интересные особенности. Во-первых, вероятность, что в будущем все будет так же, как сейчас, составила менее пятидесяти процентов. Во-вторых, это всегда всех удивляет. Обычно люди сначала посмеиваются над теми, кто убежден в неизбежности зеленого рая, а потом начинают размышлять, как себя застраховать на случай такого развития событий. Руководство CLP посчитало, что вероятность сценария «все как обычно» очень невысока. В 2013 году Эндрю Брандлер, генеральный директор компании, сформулировал это следующим образом:
Мы рассматриваем углерод как долгосрочную угрозу любому бизнесу. Если в 2050 году ваш бизнес углеродоемкий — у вас большие проблемы, и вполне вероятно, что к тому времени вы вообще выйдете из игры. Мы занимаемся своим делом более ста лет и хотим продолжать им заниматься в 2050 году, а значит, нельзя ждать до 2049 года, чтобы начать действовать. Необходимо встать на путь, по которому движется мир, и быть впереди.
В этих словах — ключ к пониманию стратегии CLP. Возможность — обратная сторона риска. Если энергетический сектор Азии откажется от углерода — а в CLP уверены, что так оно и будет, — обойти конкурентов в области безуглеродной энергетики может быть исключительно привлекательной деловой возможностью. Спустя пятнадцать лет первые обязательства компании выглядят весьма дальновидно. С 2010 по 2018 год, например, средневзвешенные расходы на электричество, полученное путем солнечной и ветряной генерации, упали в глобальном масштабе, соответственно, на тридцать пять и семьдесят семь процентов, а расходы на установку оборудования — на двадцать два и девяносто процентов.

В некоторых местах использовать энергию солнца и ветра уже дешевле, чем жечь уголь. Недостаток в том, что эти источники непостоянны и работают только в солнечные или ветреные дни, так что для масштабного вытеснения ископаемых видов топлива потребуется дальнейшее сокращение стоимости хранения. В то же время скорость падения их стоимости воодушевляет, и мои коллеги, занимающиеся вопросами обновляемой энергии, полагают, что к 2030 году она с очень большой вероятностью будет конкурировать по цене с углем.

В конце 2018 года обновляемые источники составляли тридцать восемь процентов установленных генерирующих мощностей в Китае, и, согласно текущим прогнозам, к 2030 году этот показатель достигнет шестидесяти процентов. Индия к 2050 году будет получать из обновляемых источников шестьдесят семь процентов энергии. В следующие двадцать лет Азиатско-Тихоокеанский регион ждет шесть триллионов долларов инвестиций в энергетику, и новые мощности в Китае окажутся больше, чем в Соединенных Штатах или Европе. Безуглеродная энергия представляет собой огромный потенциальный рынок, и, благодаря ранним инвестициям в этой области, CLP заняла прекрасные позиции, чтобы преуспеть. Риск для компании означал большие возможности.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Если все так здорово, почему не все так делают?

Новое сообщение Буль Баш » 07 май 2022, 19:26

Примеры Lipton, Walmart и CLP показывают, что создание общей ценности обосновано экономически. Снижение ущерба окружающей среде и хорошее отношение к людям может уменьшить репутационные риски, обеспечить жизнеспособность цепочки поставок, убедить клиентов выбрать вас, а не продукты и услуги ваших конкурентов, сократить расходы, привести к созданию совершенно новых предприятий — особенно если, как в случае CLP, вы сумели уловить мировые тенденции раньше других.

Робин Чейз основала систему каршеринга Zipcar в 2000 году — за годы до того, как остальные открыли для себя модель совместного потребления. Она видела в своей компании элемент более обширных экономических преобразований. В одном из интервью Робин объяснила:
Экономика совместного потребления больше, чем шеринг в узком смысле. Как мне кажется, шеринг сводится к активам. Совместное же потребление охватывает все. Это когда очевидно и интуитивно понятно, что у меня есть постоянный доступ не только к активам как таковым, но и к людям, сетям, опыту, и, следовательно, моя личная жизнь коренным образом меняется. Мне не надо ничего копить.

Мне не надо утруждать себя владением какими-то вещами, не надо что-то иметь. Я буду уверена, что в нужный момент найду нужного человека — достаточно протянуть руку. Это совершенно преобразит нашу жизнь. На смену машинам по запросу придет жизнь по запросу, гораздо более полная жизнь.
Zipcar стала крупнейшей системой каршеринга в мире и в 2013 году была куплена Avis за полмиллиарда долларов. Сейчас в ней зарегистрировано более миллиона членов в пяти сотнях городов девяти стран. После ухода из Zipcar Чейз создала или помогла основать еще как минимум три венчурных предприятия со схожими целями: распределенную каршеринговую службу Buzzcar, компанию совместных поездок GoLoco.org, а также Veniam, которая использует легковые и грузовые автомобили, чтобы охватить город общественным доступом к Wi-Fi.

И все же на занятиях меня постоянно спрашивают, действительно ли компания может заработать на благих делах. «Про Tesla мы знаем, — говорят мне. — А есть еще какие-нибудь примеры?» Я отвечаю, что примеров сотни, и отправляю студентов искать ответ на сайте Гарвардской школы бизнеса по ключевым словам. В то же время, общая ценность действительно пока не стала настоящим мейнстримом. Почему? Почему так много бизнесменов не хотят задуматься о том, что забота о своих сотрудниках и окружающей среде может принести большие прибыли?

Я полагаю, что ключ к разгадке в следующем. Переход к общей ценности — это прежде всего инновация, а точнее, структурная инновация. Такого рода инновации меняют архитектуру системы — взаимосвязи между ее элементами, не меняя самих элементов. Поскольку люди в основном сосредоточены на компонентах организации, в которой работают, а не на отношениях между ними, структурные инновации не слишком заметны, и на них сложно отреагировать. Знания на эту тему скрыты в структуре, в стимулах, в способности организации обрабатывать информацию. По сути — общая ценность растворяется и становится невидимой, а значит, изменить что-то очень трудно.

Многие разговоры на тему инноваций сводятся к тому, как новомодные технологии произведут революцию в существующих отраслях. Мы любим размышлять о том, что искусственный интеллект, наверное, изменит мир, а разведение водорослей в резервуарах вытеснит нефть.

Однако Михиэль, Скотт, Эндрю и Робин являются пионерами в области структурных инноваций — они начали по-новому воспринимать архитектуру и смысл существования своих фирм. Мысль, что для развития бизнеса Lipton надо повысить цену чая, была глубоко революционной, требующей новаторского подхода ко всей цепочке создания стоимости. Walmart славилась мастерским сокращением издержек. Кто мог бы предположить, что размышления о каком-то туманном спасении природы укажут на скрытую возможность сэкономить миллиарды долларов? CLP обязалась полностью реформировать свою деятельность в момент, когда альтернативные варианты были существенно дороже и полны нерешенных технических проблем. Робин придумала новый бизнес с чистого листа, так как совершенно иначе воспринимала смысл экономики. Создание общей ценности требует большого воображения. Если человек увяз в старых подходах, ему сложно понять, какие преимущества несет смелая идея о переосмыслении капитализма.

Давайте поговорим о Филе Найте, основателе Nike и одном из самых успешных предпринимателей за последние полвека. Фил совершенно преобразил отрасль одежды и обуви и при этом упорно игнорировал риски, возникавшие из-за использования детского труда в цепочке снабжения, тем самым поставив под угрозу бренд — самый ценный актив компании. Общая ценность в данном случае имела солидное экономическое обоснование, и он совершенно упустил его из виду.

Как он рассуждал?

Фил основывал развитие Nike на трех базовых принципах. Во-первых, сокращение расходов путем привлечения дешевых зарубежных производителей. В 1970-х годах это была революционная идея. Во-вторых, постоянные инновации как ключ к успеху. Nike с самого начала очень много инвестировала в исследования. В-третьих, успех Nike поддерживался мощным маркетингом. Фил осознал символизм и привлекательность спорта за годы до большинства конкурентов и направлял львиную долю сэкономленных благодаря субподряду средств на продвижение продукции. По словам одного журналиста:
Nike стала культурным символом потому, что Фил уловил в американской поп-культуре дух времени, понял его и обвенчал со спортом. Он придумал, как использовать преклонение людей перед героями, одержимость символами статуса, любовь к уникальным личностям, зачастую — бунтарям. Маркетологи Nike соблазняют покупателей харизматичными спортсменами и образами — сами кроссовки едва упоминают и показывают. «Галочка» Nike настолько повсеместна, что название фирмы часто вообще опускают.
Сочетание трех упомянутых принципов оказалось «коммерческим динамитом», и к 1992 году продажи Nike составили целых 3,4 миллиарда долларов. И все же Фил не был удовлетворен. Инвесторы, казалось, не замечали его провидческого дара, несмотря на постоянные объяснения.

Например, в том же году Фил отмечал в ежегодном отчете, что с такими продажами Nike является крупнейшим в мире брендом спортивной обуви, и компания «отвечала за все крупные улучшения спортивной обуви за последние двадцать лет» и «впервые за один фискальный год охватила рынок в миллиард долларов благодаря международным продажам». При этом «за исключением пары коротких периодов нас всегда оценивают по коэффициенту P/E существенно ниже индекса S&P 500… К нам относятся как к какому-то старому производителю кроссовок… [и] впихивают в категорию одежды».

Коэффициент «цена — прибыль» (P/E) — это соотношение между рыночной ценой компании и ее прибылью после вычета налогов. Инвесторы в целом присуждают более высокий коэффициент тем компаниям, акции которых, по их мнению, должны существенно вырасти в цене. В конце 1990-х и начале 2000-х годов, например, здравоохранение, IT и телекоммуникации имели значительно большие коэффициенты P/E по сравнению с другими областями экономики. Раздражение Фила становится понятнее, если знать, что коэффициент Amazon никогда не опускался ниже пятидесяти шести (сейчас он больше ста), а у Nike едва превысил двадцать лишь в 2010 году. Короче говоря, Фил был убежден, что инвесторы не имеют представления, как быстро будет расти компания, и из-за этого не ценят ее по достоинству. Следующие пять лет эта мысль занимала в его ежегодном обращении центральное место.

В 1993 году он писал:
«Nike — это мощный глобальный бренд, который продолжают недооценивать… Спортивная одежда и обувь — особенно обувь — это не бытовые товары. Попробуйте пробежать марафон или хотя бы милю в кроссовках из Walmart за 19,95 доллара, и вопросы отпадут».
В 1994 году:
«Это был для нас первый неудачный год за семилетний период, и все же мы добились восемнадцатипроцентной окупаемости инвестиций. Можно было бы предположить, что у компании, для которой такая окупаемость считается «неудачной», коэффициент «цена — прибыль» будет выше пятнадцати при средней по рынку в двадцать, не так ли?»
1995 год он назвал «величайшим годом в истории отрасли», а затем пожаловался:
«Даже в такие хорошие времена я пишу это письмо с чувством гнева и отчаяния… Если вы покажете наши результаты инвестиционному аналитику, не называя компанию, — мы уже проводили такой эксперимент — он скажет, что коэффициент P/E должен превышать S&P 500. Но узнав, о какой компании идет речь, коэффициент меняют ниже рыночного… Это уже просто неприлично».
В 1996 году коэффициент Nike подрос, но Фила это обрадовало не вполне:
«По стандартным параметрам, которыми обычно пользуются, 1996 фискальный год был просто фантастическим. Мы установили исторический рекорд по продажам и доходам… Надо отдать должное: Уолл-Стрит счел уместным повысить наш коэффициент… Центральный вопрос следующий: заслуживает ли такого коэффициента компания в сфере моды независимо от силы ее бренда? Проблема этого спора в том, что ответ не имеет никакого значения. Неверен сам вопрос».
Короче говоря, в начале 1990-х годов Фил неустанно боролся с проблемой, которая преследует многих успешных предпринимателей-провидцев: у него никак не получалось заразить своим видением инвесторов. Конечно, при наших сегодняшних знаниях в этих письмах видна прозорливость Фила. Он много говорил о том, что спорт станет творцом всемирных брендов, снова и снова объяснял, что инвестирует в глобальное будущее. Что вложения Nike в инновации, эндорсеров [Эндорсер — человек, рекламирующий по договору тот или иной продукт или услугу] и строительство инфраструктуры за рубежом принесут колоссальные дивиденды. Но, несмотря на это, вплоть до 1996 года, когда даже самые медлительные аналитики начали замечать феномен Nike, Фил так и не сумел поднять коэффициент выше средней S&P. Неудивительно, что он нервничал.

И при этом тот же самый Фил, возмущающийся слепотой аналитиков с Уолл-стрит, отказывался видеть фактор, от которого вот-вот содрогнется весь его бизнес.

В 1992 году Harper’s Magazine опубликовал зарплатную ведомость Садисы, индонезийской девушки из Sung Hwa Corporation, производившей для Nike кроссовки. В статье Джеффри Баллинджера, борца за права рабочих, который прожил в Индонезии почти четыре года, говорилось, что ей платили около 1,03 доллара в день — чуть меньше четырнадцати центов в час. Баллинджер высказал предположение, что при таких расценках трудозатраты на производство кроссовок за восемьдесят долларов должны стоить приблизительно двенадцать центов. В конце он задался вопросом:
Поборники глобальной экономики и «свободных рынков» любят утверждать, что создание рабочих мест по всему миру стимулирует свободную торговлю между индустриализованными и развивающимися странами. Интересно, сколько западных продуктов могут купить индонезийцы, если они не могут заработать даже на еду? Ответа не найти в рекламных роликах Nike с парящим над землей Майклом Джорданом. Говорят, за многолетнее сотрудничество ему заплатили двадцать миллионов долларов. При показанной здесь зарплате, выходит, что Садисе пришлось бы работать на эту сумму сорок четыре тысячи четыреста девяносто два года.
В 1993 году CBS показала репортаж об унизительных условиях труда на предприятиях индонезийских поставщиков Nike. В 1994 году серия статей с резкой критикой вышла в Rolling Stone, New York Times, Foreign Affairs и Economist. В 1996 году журнал Life безжалостно разоблачил детский труд в Пакистане и Индии. Написавший статью журналист по фамилии Шанберг рассказал, как представился американцем, желающим открыть в Пакистане мастерскую по изготовлению футбольных мячей на экспорт. Он увидел детей — рабов, прикованных к фабрике, так как они не были в состоянии выплатить «пешги» — сумму, которую получили за них родители. Один бригадир предложил ему «целую сотню строчильщиков, если потребуется» и заметил, что, «конечно, для этого вам надо будет заплатить за них пешги». Дети слепли, недоедали, их били, когда они просились увидеться с родителями, и — разумеется — им почти ничего не платили. Автор утверждал, что такой ребенок зарабатывал в среднем шестьдесят центов в день. Над статьей была фотография двенадцатилетнего мальчика, шьющего футбольные мячи Nike. Намек был прозрачный: на Nike работают дети-рабы.

Doonesbury, популярный журнал комиксов, рассказывал о проблемах Nike в этой области целую неделю. Во многих кампусах студенческие организации призывали бойкотировать продукцию компании. Nike как раз занималась расширением сети гигантских розничных магазинов и вдруг обнаружила, что «открытие NikeTown каждый раз сопровождается акцией протеста с лозунгами, пикетами, размахиванием плакатами и полицейскими заграждениями». Началась травля сотрудничавших с Nike знаменитостей, в том числе Майкла Джордана и Джерри Райса.

Несмотря на скандальную атмосферу, Nike продолжала утверждать, что ситуация в цепочке поставок ее вообще не касается. Компания имеет этический кодекс, запрещающий злоупотребления, а поставщики — это независимые подрядчики, которых она никак не контролирует. Вице-президент Nike по Азии Нил Лоридсен заявил:
«Мы не имеем никакого представления о производстве. Мы только проектируем и продаем».
Джон Вудман, генеральный менеджер Nike в Джакарте, объяснял: «Они субподрядчики, поэтому у нас нет возможности проводить расследования [нарушений трудового законодательства]». «Мы пришли и трудоустроили тысячи людей, которые в противном случае сидели бы без работы», — добавил он .

Условия труда не упоминались в письмах Фила акционерам вплоть до 1994 года, когда он сделал исключение и пожаловался на статью Джорджа Вечея, пишущего в New York Times о спорте: «Две колонки бесконечных нападок на эту кошмарную Nike». В 1995 году о цепочке поставок не было ни слова. В 1996 году Фил заявил следующее:
По стандартным параметрам, которыми обычно принято пользоваться, 1996 фискальный год был просто фантастический… Тем не менее, этот отличный год завершился серией ударов со стороны СМИ, касающихся нашей деятельности за рубежом. У меня возникла дилемма: разбирать здесь ошибочные представления наших критиков… или попытаться дать нашим владельцам масштабное представление об их компании… Я выбрал второе.
В 1997 году Фил стал одним из героев документального фильма «Большая Америка». Между ним и режиссером Майклом Муром состоялся такой диалог:
Мур: На [индонезийских] фабриках работают двенадцатилетние дети. Вас это устраивает?

Найт: Там нет никаких двенадцатилетних детей… Минимальный возраст — четырнадцать.

Мур: Хорошо, четырнадцатилетние. Вам это не мешает?

Найт: Нет.
В ежегодном письме тема проблем рабочих в цепочке поставок не поднималась.

А потом быстрый рост кончился, и прибыли рухнули. В 1997 году доходы увеличились на сорок два процента, а чистая прибыль — на сорок четыре. В 1998 году спрос поубавился. По мнению критиков, отчасти дело было как раз в том, что общество негодовало из-за условий труда. В 1997 году вышло почти триста статей, где слово Nike стояло рядом со словами «потогонка», «эксплуатация» и «детский труд».
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Если все так здорово, то почему все так не делают? (2)

Новое сообщение Буль Баш » 14 май 2022, 20:46

В мае 1998 года во время выступления в National Press Club Фил заговорил по-другому. Он признал, что «продукция Nike стала синонимом нищенской зарплаты, принудительных сверхурочных, насилия и произвола», и объявил о введении корпоративной ответственности и целого ряда инициатив по улучшению условий труда на фабриках, в том числе по повышению минимальной заработной платы, независимому мониторингу, укреплению правил в отношении экологии, здоровья и безопасности, а также финансированию независимых исследований состояния цепочки поставок. Сейчас Nike — один из лидеров движения за устойчивое производсто одежды и обуви, и в независимых всемирных рейтингах занимает верхние строчки в своей отрасли.

История Nike позволяет понять, почему столь многим фирмам трудно перейти к созданию общих ценностей.

[Концепция общих ценностей (shared values) предполагает повышение конкурентоспособности при одновременном улучшении экономических, социальных и экологических характеристик общества, в котором находится производство.]

Филу, предпринимателю-провидцу, который видел то, чего почти никто не замечал, потребовалось целых пять лет, чтобы разглядеть угрозу бренду, исходящую от цепочки поставок. Ирония в том, что он отчитывал инвесторов за непонимание природы успеха Nike и при этом сам не мог осознать, что мир изменился и компании нужно обратить внимание на условия труда у своих поставщиков. Фил совершал точно такую же ошибку, что и его инвесторы, которые не понимали, что спорт меняет отрасль одежды и обуви.

Когда мир меняется неожиданным образом, даже самым прозорливым бизнесменам сложно понять происходящее. Инвесторы прозевали потенциал Nike, а Фил и его коллеги упустили из виду цепочку поставок, потому что и то, и другое представляло собой структурные инновации: менялся способ соединения между собой кусочков пазла.

Инкрементальные инновации — те, которые улучшают какой-то элемент системы, — бывает осуществить сложнее, чем кажется, однако потребность в них обычно заметнее, и они не угрожают нарушить статус-кво. При Филе в Nike мастерски освоили инкрементальные инновации и год за годом совершенствовали обувь для бегунов.

Самое большое внимание обычно привлекают «радикальные» и «революционные» нововведения, после которых какой-то подход безвозвратно устаревает. Вспомните появление цифровой фотографии или представьте себе новые лекарства, которые будут побуждать иммунную систему пациента бороться с раком. Радикальные инновации представляют собой серьезнейший вызов для успешной организации, однако сфера их влияния понятна сразу. Цифровая фотография привела Kodak к банкротству, но это произошло вовсе не потому, что в компании не заметили угрозу. Более того, Kodak сразу начала активно инвестировать в эту технологию и добилась ряда прорывов.

Погубило Kodak именно отсутствие структурных инноваций, проблемы с архитектурой. Изменился сам продукт: камеры стали частью телефонов, а не отдельными аппаратами, которые надо таскать с собой. Люди стали по-другому показывать фотографии, распечатывать их, использовать. Оказалось, что приспособиться ко всему этому Kodak не может никак. Радикальные инновации сложны, но заметны. Все крупные фармацевтические компании видят, что ключ к разработке новых лекарств лежит в понимании генетики, и все они инвестируют в применение генетики в своих исследованиях. Структурные инновации, с другой стороны, не появляются «на радаре» и часто похожи на незначительное изменение какого-то элемента пазла, хотя на самом деле полностью меняют то, как элементы сочетаются друг с другом.

Тим Харфорд, «экономист под прикрытием» из Financial Times, нашел превосходный пример индустрии, в которой успешная организация прозевала мощную структурную инновацию: британское танкостроение. Австралиец Ланселот де Моул, изобретатель новой боевой машины, обратился в британское военное ведомство со своим проектом в 1912 году, за два года до начала Первой мировой войны.

К 1918 году, последнему году войны, Британия имела лучшие в мире танки, а у немцев их не было вовсе. К 1930-м годам Германия, вопреки запрету союзников, сделала рывок, и к началу Второй мировой войны в 1939 году производила в два раза больше танков, чем Великобритания, а также гораздо эффективнее их применяла.

Это была классическая структурная проблема. Британские военные не знали, к какому роду войск отнести танки — кавалерии или пехоте. Кавалерия должна была быть быстрой и подвижной. Танки тоже быстрые и подвижные. Может быть, их надо считать особым видом лошади и включить в кавалерию? Пехота — это малоподвижный источник огромной огневой мощи. Танки тоже трудно сдвинуть с места, и они невероятно мощны. Может, это просто очень сильные и хорошо вооруженные пехотинцы? Конечно, можно было бы создать совершенно новое, специализированное танковое подразделение, но кто будет отстаивать такой шаг? Кто его профинансирует?

Конечно, танк — это не более быстрая разновидность лошади и не более сильный пехотинец, а нечто среднее — и более совершенное, позволяющее иначе вести боевые действия. Британский офицер Джон Фуллер разглядел этот потенциал еще в годы Первой мировой войны. В 1917 году он представил своему начальству подробный план и предложил при воздушной поддержке совершить танковый рейд вокруг германских траншей, чтобы с тыла атаковать германские штабы и немедленно положить конец войне. Биограф Фуллера назвал эту идею «самым знаменитым нереализованным планом в военной истории». Правда, его все же использовали. В 1940 году немцы назвали его «блицкриг».

Британцы в итоге подчинили танки кавалерии, но кавалеристы были заняты лошадьми, а не новыми видами оружия. Животные были для них всем: гордостью, радостью, смыслом бытия. Фельдмаршал сэр Арчибальд Монтгомери-Массингберд, самый высокопоставленный человек в Британской армии, в ответ на милитаризацию нацистской Германии выдал всем кавалерийским офицерам по второму коню и в десять раз увеличил расходы на фураж. Когда грянула Вторая мировая война, Великобритания оказалась очень плохо подготовлена к борьбе с противником, который строил нападение вокруг танка, а не пытался найти новому оружию место в армии.

Структурные инновации сложно заметить — и во многих случаях крайне сложно на них реагировать — из-за того, что в подавляющем большинстве организаций сотрудники в массе своей занимаются почти исключительно кусочками пазла, которые им поручены. Если ты инженер по дверным ручкам в крупной автомобильной компании, то целыми днями проектируешь дверные ручки. Посещаешь профильные конференции, следишь за трендами в этой области, а не тратишь время на размышления о возможных переменах в автомобильной индустрии. Для выживания психика человека вырабатывает модели мироустройства, которые указывают, на что стоит обратить внимание, а что можно благополучно проигнорировать.

Можно предположить, что в эту ловушку не должны попадаться генеральные директора — в конце концов, им платят как раз за то, чтобы они учитывали картину в целом. Однако, как показывает пример Nike, так бывает не всегда. Более того, в случае Фила Найта проблема была отчасти в том, что он тратил очень много времени и сил на попытки объяснить свое видение будущего (и, конечно, на развитие международной корпорации стоимостью в несколько миллиардов долларов), и у него в голове не оставалось места, чтобы оценить значение ситуации у поставщиков.

Убежденность Фила и его коллег, что они не отвечают за события за пределами их собственной фирмы, была настолько глубокой, что критика, с которой они столкнулись, казалась им поначалу почти непостижимой. Они просто «знали», что ответственность перед сотрудниками не распространяется за границы компании. Это была данность, элемент мироустройства, мнение, которое почти повсеместно разделяли их знакомые бизнесмены. Теперь кажется забавным, что Фил в тот самый период жаловался на неспособность инвесторов изменить укоренившиеся представления и заметить важнейшие сдвиги в основах спортивного бизнеса — и при этом не сумел понять, что прежние представления о природе отношений между брендом и цепочкой поставок тоже меняются, и детский труд у его подрядчиков может сильно ударить по его бренду. Отреагировал он лишь когда мир послал ему достаточно сильный сигнал, что больше этот вопрос игнорировать нельзя. Как и следовало ожидать, реакция была энергичной и умелой.

Существует много возможностей создавать общую ценность. Отдельные фирмы могут решать экологические и социальные проблемы и одновременно добиваться процветания путем сокращения затрат, защиты брендов, обеспечения жизнеспособности поставок, повышения спроса на свою продукцию и создания совершенно новых видов бизнеса.

Однако заметить эти возможности бывает непросто. Переход к справедливому, устойчивому обществу будет не менее революционным, чем переход от паровой энергии к электричеству, Интернету и искусственному интеллекту. Компании, у которых дела сейчас идут прекрасно, будут утверждать, что меняться нет нужды. Что если необходимость и есть, то нет экономического обоснования, а если нашлось и обоснование — нет времени, чтобы именно сейчас заняться реформами. С переменами всегда так бывает.

Во-первых, распознать структурные инновации и отреагировать на них трудно, но возможно. Да, у Фила Найта это не получилось — вероятно, из-за тех же качеств, которые привели его к невероятному успеху, — однако Lipton, Walmart и CLP сумели увидеть в создании общей ценности путь к значительному конкурентному преимуществу.

Во-вторых, фирмы, которые умеют воспользоваться такого рода переходами — имеют смелость начать инвестировать раньше конкурентов и привлекать людей и компетенции, необходимые для совершенно других подходов к рынку — потенциально могут получить колоссальную отдачу.

В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.

Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы и поговорим.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Революция в предназначении компаний

Новое сообщение Буль Баш » 21 май 2022, 19:31

Некоторые люди полагают, что алчность — это хорошо, но раз за разом оказывается, что в конечном итоге лучше щедрость.
— Пол Полман, генеральный директор Unilever в отставке

Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час. Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек — около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США — это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то — даже на тридцать три процента. Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал:
«Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Кто-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».
Это был дорогой шаг. Расходы Aetna на рабочую силу выросли примерно на двадцать миллионов долларов в год, и отдельные коллеги Марка из руководства организации восприняли его плохо. Среди сотрудников Aetna, получавших минимальную зарплату восемьдесят процентов составляли женщины, в основном матери-одиночки. Некоторые получали талоны на еду или помощь по программе Medicaid. И все же, когда Марк предложил платить им в час шестнадцать долларов, это вызвало жесткое сопротивление, выраженное главным образом в терминах классической максимизации акционерной стоимости.

«Мне твердили, что наши ставки будут выше рыночных, особенно в штатах, где зарплаты ниже среднего по стране, — рассказывал он. — Это повредит нашим результатам. У нас есть акционеры, мы должны им служить. У нас есть Уолл-стрит, надо, чтобы там были довольны».

Что же двигало Марком? :unknown:

Можно предположить, что он просто дал волю собственным чувствам за счет компаниии. Марк сам признавался, что повышение зарплаты было для него глубоко личным моральным выбором. Он говорил, что начал активно пользоваться социальными сетями и узнал о трудностях, с которыми сталкиваются многие его сотрудники.
«Я все чаще и чаще видел в Интернете людей, которые жаловались, что не могут позволить себе пользоваться корпоративными бонусами. Медицинская страховка оказывалась слишком дорогой».
В интервью New Yorker Марк утверждал, что ситуация, когда персонал с трудом сводит концы с концами, недопустима для компании из списка Fortune 50. Там же он однозначно связал свое решение с более широкой дискуссией о социальном неравенстве и упомянул, что подарил всему высшему руководству книгу Тома Пикетти «Капитал в XXI веке».

«Компания — это не какая-то машина для производства денег, — сказал он журналу. — Некоторые инвестиции мы должны делать во имя порядка в обществе. Безусловно, здесь есть моральная составляющая, и, знаете ли, у меня была масса аргументов, которые не выразить электронными таблицами. В конце концов, я считал, что в данный момент мы поступаем просто несправедливо».

И все же это был лишь один из факторов. По личным и профессиональным причинам Марк негласно разрабатывал смелую стратегию создания общей ценности путем фундаментального преобразования бизнес-модели компании. Повышение выплат сотрудникам Aetna до прожиточного минимума было ключевым элементом его замысла: сделать шаг к общей цели, а с ним вызвать приверженность, креативность и доверие, благодаря которым удастся воплотить многие идеи.

Широкое принятие подлинных целей — четкого, разделяемого всеми чувства предназначения компании, которое простирается за пределы финансового дохода, коренится в глубоких общих ценностях и встроено в стратегию и оргструктуру фирмы, — является важным шагом к переосмыслению капитализма. Оно ведет к трем критически важным результатам. Во-первых, благодаря твердому пониманию подлинной цели намного легче заметить структурные инновации, которые позволяют создавать общую ценность. Во-вторых, имея такое понимание, можно гораздо легче идти на риск и находить смелость внедрять инновации. В-третьих, построение движимой подлинными целями организации создает общую ценность само по себе, так как рабочие места в такой фирме будут решать проблему неравенства и способствовать социальной справедливости.

Экономическое обоснование Марка начиналось с признания факта: американская система здравоохранения испытывает трудности. В процентах от ВВП она обходится в два раза дороже, чем в других развитых странах, и при этом не дает значимо лучших результатов. В одном из исследований, например, Всемирная Организация Здравоохранения поставила США на тридцать седьмое место из ста девяноста одного по «общей результативности системы здравоохранения». В другом обзоре американское здравоохранение заняло по эффективности последнее место из одиннадцати стран: после Австралии, Канады, Франции, Германии, Нидерландов, Новой Зеландии, Норвегии, Швеции, Швейцарии и Великобритании.

Текущий бизнес Aetna при этом испытывал все большую нагрузку. Медицинское страхование в Соединенных Штатах — одна из наименее уважаемых отраслей, и лояльность клиентов там ниже, чем в случае авиалиний и кабельного телевидения. Из-за все большей экономии на масштабе эта область неуклонно консолидировалась, и Aetna занимала в ней третье место с большим отрывом от двух лидеров, United Health и Anthem. Марку нужна была новая стратегия, и его выбор направляло личное, глубокое чувство смысла.

Сверхзадачу Марк ощутил, пережив два жизненных потрясения, когда ему было уже за сорок. В 2001 году у его шестнадцатилетнего сына Эрика диагностировали рак в терминальной стадии.

«Мне говорили, что с такой опухолью не живут, и что осталось всего полгода», — вспоминал он.

Марк ушел с работы и, как писали, «переехал в больничную палату сына, выпытывал у медицинского персонала информацию и пытался добыть лекарство, неразрешенное в США». В другом источнике говорится, что Марк «скачал „Справочник Харрисона по внутренним болезням“, библию молодых врачей, и яростно спорил с медиками, считавшими, что он не хочет смириться с неизбежным». В какой-то момент Эрик чуть не умер от голода: у него выявили аллергию на единственную жировую добавку, допущенную к использованию в Соединенных Штатах, однако Марк убедил врача найти австрийскую добавку на основе рыбы, подал в регулирующий орган заявление об исключительном случае и убедил президента фирмы-производителя привезти ее в Соединенные Штаты во время следующего визита. Его сын стал единственным больным, пережившим этот тип рака — гамма-дельта-T-клеточную лимфому.

Тот случай сформировал мнение Марка об американской медицинской системе и о том, что в ней нужно исправить.

«Первый урок заключался в том, что сына всегда считали «лимфомой из четвертой палаты», а я знал его начиная с палаты в роддоме, где он появился на свет… — рассказывает Марк. — В нем видели болезнь, а не человека… Так я узнал, что система здравоохранения не слишком связана с больными. Это мы были связью. Мы были защитниками».

Убеждение, что медицинскую систему волнуют процедуры и финансовые результаты, а не пациенты, лишь усилилось, когда в 2004 году — меньше года после начала работы в Aetna — Марк перенес опасную для жизни травму во время катания на лыжах. Он сломал шею в пяти местах и серьезно повредил руку. Лучшие врачи выписали ему обезболивающие, но, по его словам:
В период восстановления я сидел сразу на семи разных наркотиках. Пластыри с фентанилом, Vicodin, OxyContin, Neurontin, Keppra. Плюс алкоголь без ограничений, когда не надо было никуда идти. Это был хаос. Потом мне предложили курс краниосакральной терапии. «А это что еще такое?» — удивился я. Но к четвертому посещению мне стало лучше, и через пять-шесть месяцев я отказался от всех препаратов. Я полюбил краниосакральную терапию, а потом терапевт, который мне ее посоветовал, предложил попробовать йогу. «Да ну, это для девочек», — возразил я, но все же попробовал. На следующий день я не мог пошевелиться. «Ух ты. Вот это тренировка!» — удивился я, и начал заниматься каждый день, так как это улучшало мое самочувствие. Примерно через два месяца я понял, что в йоге есть что-то большее, и начал читать Упанишады, Бхагавад-гиту, ходить на ретриты, разучил некоторые напевы и азы санскрита. Это было просто удивительное ощущение.
Все это сподвигло Марка начать радикальный пересмотр стратегии Aetna. Он надеялся с помощью компании преобразовать здравоохранение для застрахованных, сделать его более личным, более связанным с пациентом. Были сформулированы две инициативы. Первой стало создание передовой цифровой платформы на основе больших данных и поведенческой экономики мирового уровня. Платформа не просто упрощала взаимодействие застрахованных со страховщиком (больная точка текущего бизнеса), но и побуждала их заботиться о здоровье в реальном времени. Например, в Соединенных Штатах от двадцати до тридцати процентов рецептов остается нереализованными, и около половины выписанных препаратов от хронических заболеваний не принимают. Это приводит примерно к ста двадцати пяти тысячам смертей в год и приносит здравоохранению от ста до двухсот восьмидесяти девяти миллиардов долларов убытков ежегодно. Решение этой проблемы с помощью цифровой платформы один из старших членов команды Марка описывает так:
Мы можем поступить просто: сделать программу с напоминаниями и прицельно работать с нашими клиентами первые шесть раз, когда они получают препарат в аптеке. Нам надо побудить их принимать лекарства, и мы вполне можем провести много экспериментов, чтобы быстро проверить идеи и отобрать те, которые повлияют на ситуацию. Замотивировать членов программы сразу или подождать шестого раза? Наша цель — заинтересовать нужных людей в нужное время, причем так, как хотят они сами. Это зависит от уровня согласия, полученного от человека, с которым мы сотрудничаем. Например, когда он проходит мимо аптеки CVS или другого розничного партнера, мы отправляем ему на Apple Watch предложение привиться от гриппа. Если он послушается, его ждет определенная награда.
Вторая инициатива заключалась в том, чтобы сотрудники работали с тяжелобольными членами Aetna непосредственно на местах. Были проведены пилотные эксперименты. Например, во всех восьми округах Флориды фирма создала междисциплинарные команды, включавшие медсестер, фармацевтов, экспертов по психическому здоровью, социальных работников, диетологов и специалистов по санитарному просвещению. Каждому застрахованному был выделен менеджер по медицинскому обслуживанию, который должен был наладить контакт с больным, узнать о его целях в отношении здоровья и для их достижения подключить других членов команды. Кристофер Чиано, руководящий деятельностью Aetna в этом штате, объясняет:
В программе Aetna Community Care мы применили комплексный подход, чтобы по-настоящему понять цели и потребности конкретных застрахованных людей. Затем был разработан всесторонний персонализированный план для их удовлетворения. В прошлом многие программы мы строили вокруг болезни, а не [вокруг] индивидуальных целей. Возьмем, например, застойную сердечную недостаточность. Ранее мы не учитывали личные пожелания пациента при оценке исхода: возможно, человек просто хочет выходить на улицу и играть с внуками, а не добиваться какого-то популярного параметра своего состояния. Новый подход сосредоточен на реальных устремлениях наших членов, и мы поставили перед собой задачу помочь им достичь задуманного. Мы присутствуем в сообществе, взаимодействуем с людьми там, где они живут, работают и играют, а не просто по телефону или по почте.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Революция в предназначении компаний (2)

Новое сообщение Буль Баш » 28 май 2022, 19:02

Марк называл новую стратегию «потребительской компонентой революции в здравоохранении». Ее сердцем был классический тезис общей ценности: вера в то, что, если Aetna будет помогать застрахованным решать медицинские проблемы, те не только укрепят здоровье, но и уменьшат расходы компании, а значит, бизнес будет процветать, приносить прибыль — и станет очень дифференцированным. По словам Гэри Лавмэна, которого Марк привлек для реализации стратегии:
Бытует мнение, что здравоохранение — безнадежно сложная и почти неисправимая область, в которой многие просто увязают. Я вижу это проще. Многие американцы болеют, переплачивают и в результате испытывают жизненные трудности без всякой на то нужды. Возьмем, например, двух шестидесятилетних мужчин с диабетом и начальной стадией почечной недостаточности. Один строго соблюдает медицинские рекомендации и живет счастливой, продуктивной жизнью, а за медицинские услуги платит лишь немного больше среднего. Другой игнорирует советы, из-за чего его жизнь становится опасной, нездоровой и затратной, и ему приходится постоянно ездить в больницу и кабинет неотложной помощи. Моя амбиция — сделать второго похожим на первого. Если у меня получится, я укреплю здоровье множества людей, и мы все сэкономим кучу денег.
Конечно, в таком виде стратегия Марка выглядит просто хорошим бизнесом. Но в этом-то и суть общей ценности: решать большие проблемы экономически обоснованным образом. Не надо выбирать между благими целями и прибылями. Дело в том, что осознание смысла деятельности позволяет посмотреть шире и увидеть возможности — а потом встроить смысл в деятельность организации так, чтобы ими воспользоваться.

Стратегия Марка была рискованной. Она требовала отваги совершить структурную инновацию и полностью переосмыслить работу Aetna с клиентами и создание ценности. Из истории танка в британской армии вы помните, какого труда иногда стоит внедрение такого рода новшеств, особенно в большой, устоявшейся, разумно успешной организации. Aetna более сотни лет занималась продажей и обеспечением страховок. Компания зарабатывала на контроле расходов, а не на заботе о пациентах. Стратегия Марка требовала от каждого, начиная со старшего руководства и заканчивая сотрудниками на телефоне, выработать в себе совсем другие навыки и действовать совершенно иначе.

По моему опыту, самый надежный фактор, способствующий такого рода изменениям, — это глубоко разделяемое всеми чувство общего смысла. Оно организует людей вокруг сверхзадачи и дает каждому из них причины работать над достижением целей организации, а не только своих собственных. Но самое главное — оно высвобождает креативность, доверие и чистую радость, позволяя старым фирмам делать что-то новое.

Люди готовы трудиться ради денег, статуса и власти — «внешних» мотиваторов. Но после удовлетворения важнейших потребностей для многих людей «внутренняя» мотивация — искренний интерес и радость работы как таковой — становится намного мощнее. Общая цель создает ощущение осмысленности действий — один из ключевых элементов внутренней мотивации, побуждающий работать качественно и творчески. Она же формирует сильное чувство идентичности, еще один элемент внутренней мотивации и источник доверия внутри фирмы. В степени, в которой цель подкрепляет актуализацию — способность жить согласно своим глубочайшим ценностям, — она усиливает позитивные эмоции, а те, в свою очередь, хорошо коррелируют с умением замечать новые связи, осваивать новые умения, восстанавливаться после тяжелых периодов, проявлять устойчивость перед лицом угроз и вызовов. Движимые целью сотрудники тем самым должны быть значительно более продуктивными, счастливыми и творческими, чем персонал традиционных фирм.

Также подлинная цель наращивает обороты командной работы. Сотрудники, отождествляющие себя с целями компании, видят перед собой общие задачи и, вероятно, будут чаще проявлять «командный дух» — доверять другим и наслаждаться совместной деятельностью. Командам, которые объединены общей целью и состоят из искренних, думающих о коллективе и внутренне мотивированных людей, легче найти общий язык и согласовать шаги, доверять друг другу и создавать атмосферу «психологической безопасности». Все эти факторы обеспечивают высокую результативность, способность идти на риск и учиться друг у друга. Целеустремленные компании тем самым с большей вероятностью воспользуются открывшимися возможностями и будут более способны к структурным изменениями, без которых эти возможности могут остаться нереализованными.

Сильное чувство смысла дало Марку страсть для разработки новой стратегии компании. Но чтобы высвободить креативность, доверие и усердие для ее воплощения, Aetna должна была поставить цель, в которую глубоко поверит большинство сотрудников. Люди должны знать, что руководство воспринимает ее всерьез.

Марк энергично взялся за эту задачу. Сначала он как можно чаще и искреннее рассказывал о своей собственной истории и развесил в штаб-квартире Aetna веселые плакаты с новыми ценностями компании. Но слова недорого стоят. Чтобы убедить тысячи людей, что ты настроен серьезно и действительно хочешь изменить в этом мире что-то кроме суммы своих доходов, надо показать, что иногда придется поступать правильно просто потому, что это правильно, что — хотя бы периодически — высшие цели будут важнее прибылей.

Я думаю, именно так следует воспринимать решение Марка повысить минимальную зарплату. Он заявил, что сотрудники Aetna гораздо охотнее будут заботиться о здоровье застрахованных людей, если об их собственном здоровье кто-то позаботится, и ввел уроки йоги и медитации. В каждом офисе компании, где работало более двух тысяч сотрудников, был открыт центр неотложной помощи, фитнес-центр, центр осознанности и аптека. Но нововведения столкнулись с сопротивлением.
Возражения были. Наш финансовый директор говорил, например: «Мы коммерческая организация. Смысл не в сострадании и сотрудничестве». На это я отвечал: «Лично я думаю, что смысл как раз в этом. А поскольку я главный, мы будем поступать так, как считаю я».
Затем последовало повышение минимальной зарплаты. Об экономическом обосновании этого шага Марк говорил с осторожностью. Он отмечал, что многие затронутые реформой работники занимаются обслуживанием клиентов, и повышение вовлеченности поможет им налаживать контакт.

«Людям трудно полностью посвятить себя клиентам, — аргументировал он, — когда им приходится думать о том, что положить в тарелку».

Но сделал он так не поэтому — или, по крайней мере, не только поэтому. Он поступил так потому, что был совершенно уверен: это правильный шаг. В этом и заключается парадокс. Готовность принять на себя удар, связанный с этим решением, красноречиво говорила об искренности его намерений, а это, в свою очередь, было важным шагом к тому, чтобы смысл стал мощным фактором в деятельности организации. Обратите на это внимание: искренняя приверженность смыслу может быть мощной деловой стратегией, но нельзя решить быть искренним ради того, чтобы хорошо заработать. Искренность от этого потеряется. Здесь надо нащупать границу между высокими целями и прибылью, выбрать правильные шаги, а потом потрудиться найти для них экономическое обоснование.

Марк многое сделал для преобразования Aetna, однако теперь ее судьба в руках CVS, купившей компанию в 2018 году. Сделка отчасти была рассчитана на то, что новая стратегия Aetna дополнит стремление CVS превратить свои аптеки в местные центры медицинской помощи, а отчасти, думаю, была связана с тем, что CVS тоже экспериментирует со смыслом. Опыт Марка показывает и возможности, которые постановка высоких целей дает для структурных инноваций — возможно, тех, с которых начнутся новые формы создания общей ценности внутри всего американского здравоохранения. Он показал также, что развитие организации, по-настоящему движимой целью, само по себе может быть стратегией создания общей ценности.

Эффективные организации, поставившие перед собой цель, имеют две особенности. Первая — четкое осознание своей миссии в этом мире. Их лидеры прекрасно понимают, что для выживания обязаны заботиться о прибылях, но это для них не главное. Одни такого рода предприятия существуют ради улучшения жизни своих клиентов. Другие сосредоточены на создании рабочих мест или стремятся решить экологические и социальные проблемы. Так или иначе, сверхзадача для них важнее максимизации доходов акционеров в краткосрочной перспективе.

Вторая особенность заключается в желании, чтобы к каждому сотруднику относились достойно и видели в нем уникального, полноценного, независимого человека. В организациях, вставших на «светлый путь» высоких обязательств активно делегируют полномочия и планируют работу так, чтобы рядовые сотрудники могли принимать решения и повышать результативность. Люди чувствуют вызов и имеют возможности для личностного роста. В таких организациях хорошо платят, но делают акцент на внутренней мотивации, а не на стимулировании денежными премиями или угрозой увольнения. Роль иерархии уменьшается в пользу развития доверия и взаимного уважения между начальством и сотрудниками.

Именно сочетание сверхзадачи и изменений в природе труда высвобождает творческое начало, приверженность и энергию, позволяющие движимым смыслом фирмам выживать в мире безжалостной конкуренции, и стоит за инновациями, необходимыми для переосмысления капитализма. Лидеры, поставившие перед собой сверхзадачу, но не изменившие методов управления, часто сталкиваются с трудностями при ее внедрении. С другой стороны, простое повышение зарплаты без изменений в труде и смысле организации приводит к тому, что шаг оказывается неподъемным с финансовой точки зрения. Короче говоря, создание высокоморальных организаций с высокими целями — важный этап на пути к справедливому обществу.

Хотя для состоятельных людей рабочие места продолжают появляться, должности в производстве и низовые офисные и технические специальности, которые традиционно открывали дорогу среднему классу, исчезают. Новые варианты либо временные, либо связаны с медициной и уходом за пожилыми людьми. Если нет сильных профсоюзов, работать там ужасно: платят плохо, бонусов нет, график навязывают произвольный и хаотичный. Для большинства людей хорошая работа — это основа благополучия. Почти невозможно жить хорошо, когда остаются неудовлетворенными базовые потребности в пище, крове и безопасности. Однако хорошая работа дает и социальный статус, чувство товарищества и смысла, которые делают человека намного счастливее.

Вам кажется, будто я слишком верю в благие намерения, и все это просто оптимистичная болтовня? Я постараюсь убедить вас в обратном.

Есть масса свидетельств, что фирмы, ставящие большие цели, не только прекрасно выживают в условиях жесткой конкуренции, но и намного опережают своих более традиционных соперников. Для начала я покажу, как эффективная постановка целей выглядит на практике, и почему такая стратегия заслуживает внимания. Затем отвечу на важный вопрос: почему же этот отличный способ управления не охватил планету, как буря? Наконец, мы посмотрим, почему все больше и больше фирм заявляет о своей приверженности высоким задачам.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Высокие цели на практике

Новое сообщение Буль Баш » 04 июн 2022, 20:22

Внедрение структурных инноваций и создание отличных рабочих мест благодаря сочетанию миссии и характера работы очень хорошо видно на примере King Arthur Flour (KAF), старейшего производителя муки в Соединенных Штатах . Бестселлер KAF, пятифунтовый пакет универсальной неотбеленной муки сложно назвать гламурным. Рынок для него сокращается уже много лет: люди все реже занимаются выпечкой и все чаще покупают муку в Интернете, где значение бренда не так велико. Тем не менее, KAF — процветающая и даже обожаемая фирма. Для сравнения: у General Mills, лидера рынка, продажи в категории «готовые блюда и выпечка» составляют 3,9 миллиарда долларов, а у KAF — всего около ста сорока миллионов долларов. При этом у первой компании около восьмидесяти пяти тысяч лайков на Facebook и три тысячи подписчиков в Instagram, а у второй — более миллиона лайков и свыше трехсот семидесяти пяти тысяч подписчиков. Продажи последней ежегодно растут на семь — десять процентов, что неслыханно для бытового товара в отрасли возрастом двести лет.

Сверхзадача KAF — «укреплять сообщество благодаря выпечке» и три (!) ее генеральных директора очень четко понимают, почему и как это может изменить мир к лучшему. Кэрен Колберг, глава по бренду и один из директоров компании объясняет:
Выпечка уникальна тем, что позволяет человеку отключиться от электроники. Как мать троих подростков, я постоянно испытываю желание ощутить связь со своей семьей, вместе провести время. Мы предлагаем людям именно возможность собраться и что-то сделать.
Другой директор, Ральф Карлтон, отвечает за финансы и выражает цель компании так:
Если не воспринимать выпечку просто как еду, она дарит человеку очень многое: эмоциональную связь, воспоминания об аромате свежего хлеба… В ней есть что-то уникальное и объединяющее. Это нас вдохновляет… Все, что мы делаем, связано с нашими ощущениями от выпечки.
Третий директор и вице-президент по человеческим ресурсам Сюзанн Макдауэлл добавляет:
Печь может каждый. Если исходить из этого, выпечка делает людей равными. Ум, богатство, возраст, все то, что нас разделяет, перестает иметь значение: можно собраться и что-нибудь испечь. Можно проводить время вместе, печь и учиться чему-то друг у друга. Это удивительно хорошо объединяет. Печь можно с родными, коллегами по работе, соседями. Это удивительная возможность укрепить общность, а сообщества нам нужны. Они всегда были, есть и будут важны в нашем мире.
Как и в случае Aetna, горячее одобрение общей цели позволило KAF найти классическую структурную стратегию. Компания перестала воспринимать себя как поставщика муки: она теперь продает ощущения и помогает клиентам стать отличными пекарями. По словам Ральфа:
Печь сложно и одновременно интересно. Дело в том, что для этого не обойтись без знаний, а часто и вдохновения. Мало кто печет без рецепта или еще какого-нибудь пособия. Когда ты готовишь, достаточно просто взяться: в любом случае получится что-то относительно съедобное. Выпечка реже прощает ошибки, может ничего не выйти. [Поэтому] мы начали размещать в Интернете информацию, и благодаря этой нашей деятельности постепенно стали одним из главных источников знаний и вдохновения для пекарей по всей стране.

Это ключевой элемент нашей стратегии… мы очень рассчитываем, что будущие поколения пекарей будут выбирать продукцию тех компаний, у которых они больше всего узнали интересного и которым больше всего доверяют. Это будет не потому что я приказал вам купить муку King Arthur, а потому, что у нас отличный рецепт или мы научили вас приемам, которые вы очень цените… [потому что] King Arthur — это та компания, которая заботится о людях, заботится о выпечке, заботится о качестве.
Эта стратегия стала возможна благодаря персоналу, который воспринимает ее как причину трудиться не только ради зарплаты, а также имеет полномочия и желание участвовать в деятельности компании. Все это невероятно сложно имитировать.

Штаб-квартира KAF в Вермонте стала важной достопримечательностью для туристов. Там есть магазин, где можно посетить мастер-классы и попробовать выпечку — разумеется, из продукции KAF. Открыта пекарская школа, куда сотни энтузиастов съезжаются, чтобы поучиться у специалистов King Arthur. Компания публикует в Интернете рецепты и уроки и имеет горячую линию, где клиент может проконсультироваться с людьми, у которых за плечами тысячи часов опыта. Выпечка вдохновляет всех, и все готовы сделать лишний шаг ради успеха компании. Последние финансовые результаты доступны любому сотруднику, и каждый может пройти подготовку, чтобы разобраться в отчетах о доходах. Компания очень внимательно подходит к подбору людей, а после этого не менее внимательно к ним относится. Кэрен рассказывает:
Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четко представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по-настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»
Ральф добавляет:
В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник.
Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:
Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело — не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу.
Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы еще поговорим.)

Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour — это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.

Toyota — компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского — при том, что население было примерно в двадцать раз больше. В этих условиях руководство Toyota — как и многих других успешных японских фирм того времени — поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест.

Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по-другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами — короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.

Работа в General Motors — да и почти в любой другой американской компании того периода — исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества. Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь — десять часов в день делали одно и то же — например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось. Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки:
Раньше мы боролись за сохранение рабочих мест по-разному: «Работай помедленнее, спешить некуда». «Не учи соседа своей работе: одного заставят вкалывать за двоих, а второго выгонят». «Время от времени вставляй в станок разводной ключ. Он сломается, вызовут ремонтную бригаду, и можно будет отдохнуть и выпить кофейку. Может быть, даже кого-нибудь наймут, и ты окажешься старшим».
Руководство в долгу не оставалось:
«Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных».
Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая:
«Не хочешь работать по-моему — тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».
С поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире. Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шесть — восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон» — сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, — чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию.

Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.

С тем же сочетанием глубокого уважения и широкого предоставления полномочий фирма относилась к поставщикам. Их считали партнерами и доверяли им техническую информацию, чтобы в тесном сотрудничестве создавать более качественные автомобили. Компания изменила саму природу работы в автостроении: маркетологов и инженеров поощряли воспринимать друг друга как союзников, а не как противников. Финансовый отдел был призван поддерживать процесс непрерывного совершенствования, а не действовать как безжалостный полицейский на страже итоговых сумм. Сотрудников побуждали служить высшим целям компании, а не собственным узким интересам.

Стратегия оказалась поразительно успешной. В конце 1980-х годов японцам требовалось 1,7 миллиона человеко-часов для разработки машины за четырнадцать тысяч долларов, а их конкурентам в Соединенных Штатах — почти вдвое больше. На конвейере General Motors сборка автомобиля занимала в два раза больше времени. К 1990 году рыночная стоимость Toyota также выросла в два раза, и к 2008 году компания уже была крупнейшим автопроизводителем в мире.

Иначе говоря, Toyota разрабатывала новые автомобили вдвое быстрее и дешевле американских конкурентов, а для их сборки требовалось вдвое меньше рабочих. Фирмам в США понадобилось почти двадцать лет, чтобы это осознать, хотя об успехе Toyota много писали: вышло как минимум триста книг и более трех тысяч научных статей на эту тему.

Более того, Toyota не уникальна в этом отношении. В любой отрасли самые производительные фирмы в среднем более чем в два раза эффективнее наименее производительных. Недавние исследования, проведенные на основе данных о тысячах организаций по всему миру, подтвердили, что различия почти наверняка связаны с методами корпоративного управления. Высокая приверженность ведет к повышению производительности в самых разных сферах деятельности.

Раз управление на основе смысла — не только возможный, но и потенциально мощнейший источник конкурентных преимуществ, почему его не применяют? Почему так много фирм не спешит воспользоваться этими идеями?

Согласно Gallop, «активно вовлечено» тридцать четыре процента американских рабочих — это высочайший показатель в истории наблюдений — а доля «совершенно не вовлеченных» упала до рекордных тринадцати процентов. В то же время более половины сотрудников «не слишком вовлечены» в деятельность своих работодателей: они в целом довольны, но не связаны со своей работой или должностью умственно и эмоционально. Они приходят, делают то, что от них требуется, но, вероятно, уволятся, если получат чуть более выгодное финансовое предложение.

Управление на основе смысла не повсеместно и даже не более популярно потому, что его внедрение — само по себе структурная инновация первого порядка. Менеджеры должны совершенно по-другому посмотреть на себя, своих сотрудников и структуру фирмы. К сожалению, многие из них находятся в плену мировоззрения, которому уже более сотни лет, и рассматривают персонал и методы управления через эту призму. Если мы хотим переосмыслить капитализм, совершенно необходимо разобраться, откуда взялось это мировоззрение и как его можно изменить.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Взгляды, формировавшиеся сотню лет

Новое сообщение Буль Баш » 11 июн 2022, 21:02

Великие капиталисты викторианской эпохи полагали, что рабочие — это эгоистичные и ленивые от природы существа, которые хотят в основном денег и нуждаются в пристальном надзоре. Управление компаниями осуществлялось по строгому иерархическому принципу с жесткой границей между руководством и рядовыми сотрудниками. Почти повсеместно считалось, что труд и капитал обречены быть в вечном конфликте. Бизнесмен того времени обычно исходил из того, что для успешного развития своего дела ему нужно контролировать рабочую силу, а зарплаты должны быть как можно ниже. В Соединенных Штатах бизнес по возможности уничтожал профсоюзы, нанимал частные армии для противодействия забастовкам — доходило до убийств — и убеждал Верховный суд США, что объединения рабочих надо преследовать по антитрестовским законам.

[Антитрестовские законы — ряд законов в США, направленный на ограничение монополий, например, путем запретов картельных сговоров, ограничения слияний и поглощений, если получившиеся в результате компании могут снизить конкуренцию.]

Восприятие огромного большинства сотрудников как, в сущности, неразумных механизмов, которых умелый и опытный управленец должен держать в узде, подкреплялось «научным менеджментом». Эта система взглядов стала фундаментом для такого рода убеждений и сделала их самоочевидной истиной не только в General Motors, но и в большинстве крупных фирм на протяжении большей части двадцатого столетия.

Научный менеджмент изобрел человек по имени Фредерик Тейлор (эту систему часто называют «тейлоризм»). Он был чистокровным американцем — потомком одного из первопоселенцев с «Мейфлауэра», — учился в Академии Филлипса в Эксетере и был принят в Гарвард. Однако вместо продолжения учебы — видимо, помешало быстро ухудшающееся зрение — он устроился подмастерьем, а в 1878 году после четырех лет работы перешел в машинный цех Мидвэльского сталелитейного завода. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и в конце концов стал там главным инженером.

Жизненный опыт убедил Тейлора в том, что подавляющее большинство фабричных рабочих «увиливает» или специально работает так медленно, как только может. Он начал систематически изучать явление, которое мы теперь называем «производительностью», и обнаружил, что во многих случаях результат можно значительно улучшить, разбивая каждое действие на составляющие, совершенствуя каждую из них, а затем заставляя сотрудников точно выполнять разработанные начальством процедуры. На практике это означало превращать людей в роботов, суля им финансовое вознаграждение. Одна из самых знаменитых историй Тейлора посвящена погрузке чугунных болванок на сталелитейном заводе Bethlehem Steel. Героя эксперимента звали Шмидт. Предоставим слово автору:
Итак, стоявшая перед нами задача сводилась к тому, чтобы заставить Шмидта переносить в день сорок семь тонн чугуна, причем выполнять свою работу с радостью. Это было сделано следующим образом. Шмидта вызвали из группы других носильщиков чугуна и провели с ним примерно такую беседу:

— Шмидт, вы ценный работник?.. Я хочу понять, ценный вы человек, или такой же, как все эти дешевые парни. Я хочу знать, хотите ли вы зарабатывать один доллар восемьдесят пять центов в день, или вам хватит доллара и пятнадцати, которые я плачу им?

— Хотеть ли я 1,85 толара ф день? Ценный я челофек? Ja-ja! Я ценный челофек!

— Ну, раз вы такой ценный, завтра с утра до ночи будете делать ровно то, что вам поручит вот этот человек. Если он говорит поднять болванку и идти, вы поднимаете ее и идете. Когда он вам скажет сесть и отдохнуть, вы садитесь. И так весь день. А еще — никаких возражений! Ценные люди делают ровно то, что им сказано делать, и помалкивают. Понимаете? Когда он говорит идти, вы идете. Когда он говорит сесть, вы садитесь и не перечите. Так что завтра утром приходите на работу, и к вечеру я буду знать, чего вы на самом деле стоите.
Дальше Тейлор объясняет, как Шмидт превратился в живого робота, работающего и отдыхающего по указке, и как благодаря дисциплине производительность выросла на шестьдесят с лишним процентов. Это почти наверняка преувеличение, но есть множество свидетельств, что тейлоризм действительно помогал поднять производительность труда в различных ситуациях. Сторонники такого подхода по-прежнему утверждают, что передача всей полноты власти в руки менеджмента и управление людьми как механизмами, при всех своих недостатках, хорошо влияет на производительность труда, а значит, затраты более чем оправданны.

«Принципы научного менеджмента» в первой половине двадцатого века стали бестселлером в области деловой литературы, и идеи Тейлора стали такими популярными, что первые свидетельства положительного влияния высоких целей на результативность многие отвергали. Даже когда они в итоге были признаны, компаниям было невероятно сложно внедрить новые подходы. Давайте посмотрим, что мешало General Motors ответить на вызовы Toyota.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Трудные поиски нового пути

Новое сообщение Буль Баш » 18 июн 2022, 19:18

К началу 1980-х годов руководство General Motors пришло к убеждению, что на заводах Toyota действительно «что-то делают по-другому», но поначалу отказывались верить, что преимущество японской фирмы заключается именно в отношениях с персоналом. Американцы сосредотачивались на более измеримых особенностях производственного процесса: устройствах для мгновенной смены штампов, инвентарных системах «точно в срок» и прочих инструментах, а не на управленческих приемах, благодаря которым разработка и внедрение новых методов стали возможны. Так, один консультант General Motors того периода сообщал:
Одному из менеджеров очень высокое руководство — распоряжение исходило от вице-президента — приказало позаботиться о том, чтобы завод компании выглядел в точности как NUMMI [этот завод Toyota выкупила у General Motors и полностью переделала]. Ему было сказано: «Берите фотоаппарат и сфотографируйте там каждый квадратный дюйм. На нашем заводе все должно быть точно так же, как на этих снимках. Вы скопируете все, что увидите, и не будет никаких оправданий, почему мы отличаемся от NUMMI, почему у нас ниже качество, почему у нас не такая высокая производительность». Парень сразу же понял, что это безумие. Нельзя скопировать мотивацию сотрудников, нельзя скопировать хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такие вещи невозможно просто «скопировать», и сфотографировать их тоже не получится.
Результативность в General Motors оценивали на основе четко определенных правил и наблюдаемых параметров, например, на заранее установленных сроках. В Toyota оценка производилась на основе результативности команды в целом. Задачи там ставили совместно после живого обсуждения на многих уровнях организации — совершенно чуждая идея для General Motors, где было принято управлять сверху вниз, командовать и контролировать исполнение.

Менеджеры, которые всю свою карьеру были сосредоточены на текущем квартале, выполняли цели по продажам и учились заниматься подстройкой уже существующей системы, были плохо подготовлены для глубокого пересмотра принципов управления. Людям, привыкшим управлять поставщиками и рабочими — синими воротничками — путем запугивания, было сложно увидеть в них источник постоянных улучшений, поверить в них и почувствовать уважение.

Но самое главное — для успешного внедрения высокопроизводительных трудовых практик нужна способность создать глубокое доверие, а вся история General Motors — это свидетельство катастрофических проблем в этой области. Компания предпочитала управлять на основе чисел и продвигать людей, исходя из количественных результатов, а поведение, свойственное высокоэффективным фирмам, просто невозможно выразить цифрами. Старшие управленцы заявляли о важности долгосрочных доверительных отношений, но пока эти заявления не шли в паре с такими же обязательствами и изменением мотивации на локальном уровне, мало кто верил, что начальство на местах, с которым и имеют дело рабочие, начнет вести себя по-другому.

Вот невероятный пример того, какую ценность создает подобное доверие. Многие годы руководство для сотрудников Nordstrom состояло из одной странички со следующим текстом :
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!

Мы рады, что вы пришли в нашу Компанию. Цель номер один для нас — выдающееся обслуживание клиента. Ставьте перед собой высокие личные и профессиональные цели. Мы более чем уверены, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom.

Правило № 1: Здраво оценивайте любую ситуацию. Других правил не будет.

Если у вас возник какой-нибудь вопрос, не стесняйтесь в любое время обратиться к менеджеру своего отдела, управляющему магазина или главному менеджеру отделения.
Они говорили всерьез. Nordstrom заработала солидную репутацию в розничном бизнесе благодаря тому, что сотрудники «руководствовались здравым смыслом». Широко известны случаи, когда один продавец оформил возврат зимних шин (в Nordstrom они не продаются), другой ехал много часов, чтобы доставить одежду к семейному празднику, а третий поменял резину клиентам, застрявшим на парковке фирмы. Такие случаи формируют славу, которой завидуют конкуренты, а потребители ценят отличное обслуживание и отвечают лояльностью.

Но менеджеры доверяют «здравому смыслу» сотрудников только в том случае, если это неоднократно срабатывало в прошлом, а сотрудники будут готовы рискнуть, только если в фирме давно принято награждать за инициативность. Реальное доверие складывается со временем, и только там, где компания готова пойти на временные жертвы, которые требуются в доказательство подлинной верности.

Одержимость General Motors сиюминутной окупаемостью и численными показателями крайне осложняла формирование доверия такого рода. В 1984 году, например, компания объявила, что хочет изменить коллективный договор и поддержать команды сотрудников и совместное решение проблем. Потом произошла утечка меморандума для внутреннего пользования, из которого следовало, что истинной целью было уменьшение голосов рабочих. Все 1980-е многие члены правления профсоюза пребывали в убеждении, что принципы Toyota фирма внедряет только ради ускорения производства и еще большего давления на сотрудников. Недоверие персонала было серьезной проблемой: сложно верить организации, если всем известно, что она заботится только о том, чтобы любой ценой заработать денег за твой счет.

Хотелось бы предположить, что в General Motors управляли как-то особенно плохо, но я неоднократно видел аналогичные проблемы в фирмах, пытавшихся перейти к высокопроизводительным трудовым практикам. Многие менеджеры не хотят отказываться от удобного представления, что сотрудники глупы, и с ними нельзя делиться полномочиями. Сделать так, чтобы ко всем относились справедливо и все имели власть, тяжело психологически и требует умственных усилий. Даже когда руководство решается на это пойти, бывает сложно сделать долгосрочные инвестиции, совершенно необходимые для создания атмосферы доверия.

Эта динамика имеет место уже более ста пятидесяти лет. Движимые смыслом компании появляются и демонстрируют мощь такого подхода к управлению, но от их примера отмахиваются. Тем не менее именно их деятельность закладывает фундамент актуального опыта.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Возникновение высокоморальных фирм

Новое сообщение Буль Баш » 25 июн 2022, 19:52

В 1861 году Джорджу и Ричарду Кэдбери перешел не слишком удачный бизнес отца, торговавшего чаем и кофе. На его основе они создали одну из первых компаний, движимых смыслом, и впоследствии сделали ее одной из самых успешных в Англии. Им очень помогла глубокая преданность религиозной традиции, придающей большое значение всеобщему равенству: здесь хорошо видна роль стойких духовных и политических убеждений, которые дают лидерам отвагу и прозорливость для целеустремленного управления.

Братья Кэдбери родились в британском Бирмингеме. Их семья уже три поколения принадлежала к движению квакеров или, как они сами себя называли, «Обществу друзей». Члены этой религиозной группы верили во «внутренний свет» — в то, что Бог непосредственно проявляет себя в каждом человеке. Они активно боролись с рабством, участвовали в кампаниях за реформу уголовного законодательства и всеобщее образование. К прибыли они относились с подозрением, полагая, что индустрия должна служить всему обществу, а противоречия между трудящимися и управленцами надо решать с помощью открытого диалога и доброй воли.

Фирма, которую унаследовали братья, переживала трудный период и терпела убытки. Из двадцати сотрудников осталось всего одиннадцать. Чтобы исправить положение, братья вложили восемь тысяч фунтов стерлингов, полученных в наследство от матери (по сегодняшним деньгам это где-то семьсот тысяч фунтов или восемьсот шестьдесят одна тысяча триста долларов) и усердно взялись за коренную реформу. К 1864 году компания принесла небольшую прибыль, а на протяжении следующих десятилетий стала одной из самых успешных во всей Англии.

Цель владельцев была проста: продавать какао и шоколад наивысшего качества. Когда они начинали свою деятельность, на этом рынке присутствовала главным образом сильно разбавленная кашица: по словам Джорджа Кэдбери, «какао составляло лишь пятую часть, остальное было картофельным крахмалом, саго, мукой и патокой». Порошок Cocoa Essence фирмы Cadbury появился в 1866 году: его рекламировали слоганом «лучший, потому что абсолютно чистый» и ссылками на мнение врачей. В 1905 году фирма выпустила шоколад Cadbury’s Dairy Milk — опять же с акцентом на чистоте ингредиентов, так как в нем было цельное, а не сухое молоко. Стремление использовать лучшие возможные компоненты будет характерным признаком компании все следующее столетие. Как и во всех высокопроизводительных, целеустремленных фирмах, в Cadbury соединились социальная ответственность бизнеса и радикально иной подход к сотрудникам.

В 1878 году примерно в шести километрах от Бирмингема братья построили большую фабрику: ее назвали «Бурнвиль», чтобы шоколад ассоциировался с Францией. Предприятие оказалось очень успешным, и в 1895 году Кэдбери выкупили еще сорок восемь гектаров и построили там образцовый поселок, полный деревьев, цветов и садов. Джордж активно преподавал в квакерской школе для взрослых и своими глазами видел бирмингемские трущобы. Он отлично понимал, как важно улучшить жизненные условия бедняков и дать им образование.

«Если бы я лично не занимался со взрослыми в Бирмингеме, — писал он позже, — и не видел, как тяжела жизнь в этих нищих закоулках, я, наверное, никогда бы не построил Бурнвиль».

Личный опыт общения с людьми, которым повезло меньше, часто появляется в историях лидеров, которыми движет смысл. Непосредственный контакт часто мотивирует рассматривать различные подходы к руководству.

Братья сразу отвергли тейлоризм.

«Даже если с точки зрения производительности все именно так, как утверждают поборники научного менеджмента, — отмечал один из них в статье 1914 года, озаглавленной The Case Against Scientific Management, — по-прежнему остается вопрос человеческих затрат, которые порождает такая экономия».

Во время выступления на Конференции работодателей-квакеров Джордж Кэдбери заявил, что
«положение человека должно в полной мере поддерживать в нем самоуважение, а отношения с работодателем и другими рабочими должны быть отношениями джентльмена и гражданина».
Братья считали своих работников членами семьи и прославились тем, что не любили церемоний и не боялись испачкать руки. С самого начала они много вкладывали в образование. Все сотрудники компании должны были пройти вводный курс наук, а потом при желании могли получить коммерческую или техническую подготовку. Братья Кэдбери создавали места для занятий физкультурой и спортом, ввели больничный и пенсионный фонды, устраивали рождественские и новогодние вечера, летние праздники.

Еще они экспериментировали с участием рабочих в управлении фабрикой. Официально компанией руководил Совет директоров (все его члены были родственниками), однако повседневный контроль был в руках комитетов, включая Трудовой комитет, который объединял представителей рабочих и мастеров и отвечал за условия на заводе, контроль качества и повышение благосостояния. В 1902 году Cadbury внедрила систему предложений: избранные прямым голосованием рабочие представители получили возможность рекомендовать улучшения в управлении фабрикой. В 1919 году начались попытки ввести полноценную промышленную демократию с трехуровневой системой цеховых комитетов и ячеек, подчиненных Трудовому совету.

К 1930-м годам Cadbury занимала двадцать четвертое место среди крупнейших производственных компаний Англии и создала портфолио брендов, которые до сих пор успешны в глобальном масштабе. Опыт Cadbury вдохновляет многих целеустремленных лидеров, однако при этом его любят считать странностью — плодом квакерских убеждений владельцев, а не новым способом управления.

Идея, что менеджмент может быть лучше, продолжала появляться снова и снова. В 1940-х годах британского ученого Эрика Триста пригласили посетить Хаймур, угольную шахту примерно в восьмидесяти километрах к востоку от Кембриджа. Подавляющее большинство британских угольных шахт традиционно работало согласно тейлористским принципам, но в Хаймуре им не было места. Шахтеры разработали систему самоорганизующихся команд, в которых каждый мог выполнять до шести различных работ.

Оказалось, что Хаймур намного безопаснее и производительнее любого конкурента, однако когда Трист предложил использовать некоторые подходы в других шахтах, государственное агентство, разрешившее ему провести исследование, отвергло эту идею. Чиновники явно опасались, что вмешательство Триста приведет к беспорядкам, и запретили ему упоминать слово «Хаймур» в отчетах. «Светлый путь» в отношении к сотрудникам продолжали отвергать из-за боязни, что предоставление им полномочий приведет к неповиновению и трениям между трудящимися и управленцами, хотя опыт доказывал обратное.

Впоследствии Трист начал сотрудничать с группой норвежцев, которые организовали успешное сопротивление гитлеровцам с помощью небольших самоуправляемых групп и создали команды на многих норвежских предприятиях. Он был убежден, что такой подход может резко повысить производительность труда. Ему даже удалось заинтересовать своими идеями ряд корпораций, но рано или поздно большинство менеджеров шли на попятную, «как будто обнаружив, что Трист пытается их истребить». В каком-то смысле это действительно было так.

«Доля правды в этом была, — признавался он годы спустя. — У них была вся власть, они делали все, что им нравилось, и не хотели этим делиться».

Как мы видели в случае General Motors, это очень мешает добиваться изменений. Успешным лидерам, думающим о смысле, приходится учиться передавать полномочия — и глубоко верить, что те, кто с ними работает, имеют как минимум столько же креативности и драйва, что и они сами.

Идеи Триста вновь появились в работе Дугласа Макгрегора, профессора Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. В книге «Человеческая сторона предприятия», вышедшей в 1960 году, он изложил две теории того, что движет человеком, во многом предвосхитив современную мотивационную теорию. В «Теории X» люди были от природы эгоистичны и ленивы и желали работать исключительно на себя и за внешние поощрения, например, деньги, статус и власть. Согласно «Теории Y», люди в той же или большей степени мотивированы внутренними наградами — радостью мастерства и независимости, возможностью строить отношения с другими людьми, а также ощущением цели и смысла. Теория Y впоследствии была подтверждена современными исследованиями. Человек оказался коллективистом в той же степени, что и эгоистом, и по своей сути приспособлен наслаждаться принадлежностью к группе и даже — в некоторых обстоятельствах — действовать сообща и проявлять альтруизм. Иногда книгу Макгрегора интерпретируют как обоснование Теории Y, однако сам автор настаивал, что, с его точки зрения, обе теории являются полезными моделями, и полагаться исключительно на Теорию X — опасное упрощение, мешающее применять многие мощные мотиваторы.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Возникновение высокоморальных фирм (2)

Новое сообщение Буль Баш » 02 июл 2022, 20:03

Одними из первых идеи Макгрегора применили на практике в Огасте, штат Джорджия, на предприятии, производившем моющее средство для Procter & Gamble (P&G). Сама P&G рано и с большим энтузиазмом начала использовать принципы научного менеджмента, однако к началу 1960-х годов руководители, строившие завод в этом городке, начали ощущать ограниченность строгих измерений, спецификаций и хитросплетений правил и процедур. Они решили попробовать что-нибудь другое.

Для начала компания пригласила Макгрегора посетить предприятие. Руководству пришелся по душе его управленческий стиль — «простые слова, предельная откровенность и страстная увлеченность», — а также рассказ о методиках Триста, и они решили дать такой системе шанс. По новым порядкам, заводом в Огасте управляли исключительно «технические специалисты», организованные в команды. От каждого требовалось освоить широкий спектр умений и активно участвовать в непрерывном улучшении предприятия. На заводе не было должностной классификации и норм производства. Четыре часа в неделю сотрудники учились и еще два часа вместе обсуждали решение проблем. Короче говоря, компания изобрела что-то очень похожее на систему Toyota за годы до того, как японскую компанию начнут замечать в Соединенных Штатах. Опыт оказался столь успешен, что к 1967 году на эту систему перешли все новые заводы P&G.

Первый завод, специально разработанный с учетом новых методов, был построен в Лайме в штате Огайо. Проектом руководил Чарли Кроне — нетипичный менеджер, который изучал не только работы Триста, но и тибетский и суфийский мистицизм и труды духовного учителя Георгия Гурджиева. Предприятие должно было стать «воплощением учебы» и прямо встраивать в работу эмоциональные и психологические факторы. Человеческим потребностям сотрудников было уделено как минимум столько же внимания, как и деловым целям. Иерархия была минимальная. Если вы хотите заняться каким-то вопросом — убедите коллег и создайте команду. Команды сами определяют график, а менеджеры являются учителями и помощниками. Все это имело невероятный успех. Говорят, затраты на производство оказались вдвое меньше, чем на традиционных предприятиях. Не исключено, что менеджеры даже завышали отчеты, полагая, что иначе им никто не поверит.

Тем не менее, менеджерам из Лаймы очень редко удавалось убедить других перенять методики, которые они впервые применили. Старшее руководство сначала было озадачено, а потом пугалось этих разговоров — те, кто испытал новые подходы, казались какими-то хиппи. Новых лидеров, в свою очередь, очень огорчал подход начальства, и это лишний раз убеждало руководство, что все это не всерьез, и что доверять им нельзя. Кроне стал одиночкой, гуру менеджмента, работающим с узким кругом последователей над распространением своих методов в небольших фирмах, не входящих в список Fortune 500.

Мысль о том, что наделение сотрудников полномочиями, доверие и уважение, мотивация общими целями и смыслом способны резко повысить производительность, не умерла. Трист стал одним из основателей Тавистокского института — группы исследователей, которые сосредоточены на роли человеческих отношений в трудовых процессах. Деятельность Дугласа Макгрегора в Массачусетском технологическом институте повлияла на его коллегу Эдгара Шейна, ставшего ведущим мировым экспертом в области организационной культуры. Ученые — в частности, Майкл Бир из Гарварда, — продолжают писать о высокопроизводительных фирмах, успех которых основан на стремлении к смыслу и уважении к сотрудникам. И все же много десятилетий такие организации были «отклонениями от нормы», скорее исключением, чем правилом.

В последние десять лет мир резко изменился. Мнение, что осмысленность может способствовать результативности, стало почти очевидной истиной. Один опрос показал, что четыре из пяти генеральных директоров согласны: «рост и успех компании будет зависеть от миссии, основанной на ценностях и сочетающей прибыль и смысл», а «побуждать сотрудников ощущать цель и давать им возможность осмысленной работы полезно и бизнесу, и самим сотрудникам».

Для такого сдвига есть много причин, и управление репутацией и чистая целесообразность, безусловно, играют здесь свою роль. Все больше и больше компаний испытывает необходимость показать, что они делают что-то хорошее, и многие начали признавать, что общая ценность — прекрасный инструмент для преобразований и развития.

Кроме того, сейчас все чаще замечают истинные причины успеха Toyota. Как и General Motors, многие фирмы поначалу видели корни ее исключительной результативности в высокопроизводительных трудовых практиках — в частности, командной работе и внимании к инкрементальным инновациям, — а не в организационной культуре и ценностях, благодаря которым такие практики возможны. Поскольку внедрить эти подходы оказалось непросто, представления начинают меняться. «Все дело в культуре. Это всегда было так. Однако фирмам нужно много времени, чтобы в полной мере взять это на вооружение», — говорит один из консультантов, которых Toyota привлекла для обучения своим организационным принципам. Выдающийся успех других компаний, заботящихся о сотрудниках, в том числе Southwest Airlines и Whole Foods, также привлек большое внимание.

Другой фактор происходящего сдвига — это поток новых исследований, которые связывают основанные на смысле системы труда с высокой производительностью и финансовой результативностью. В книге The Good Jobs Strategy, например, Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института показывает, что ведущие ретейлеры, такие как Costco и Mercadona, изменили свою деятельность с учетом непрерывного обучения и поддержки инициативы и смогли опередить конкурентов, платя персоналу значительно больше обычного. Другие ученые на основе многолетних данных и тщательного измерения целей выяснили, что высокая удовлетворенность сотрудников и смысл, тесно связанный со стратегией фирмы, повышают общие доходы акционеров.

Глобальные изменения делают все более очевидной потребность в смысле. Ожидания общества стали другими. Семьдесят три процента населения планеты хочет, чтобы бизнес занимался решением больших проблем современности. Миллениалы и поколения, которые идут им на смену, активно ищут места, где их труд будет иметь смысл. При этом недоверие между бизнесом и обществом нарастает. Треть сотрудников не верит работодателям, и, хотя восемьдесят два процента представителей элиты доверяет бизнесу, в обществе тот же показатель составляет лишь семьдесят два процента.

Есть и более глубокие факторы. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, становятся все более насущными, и многие лидеры бизнеса теперь признают, что действовать — их моральный долг. Они очень красноречиво рассказывали о ее экономическом обосновании, но потом — с глазу на глаз, в коридоре или за кружкой пива, — почти всегда признавались, что действуют именно потому, что чувствуют потребность в этом. Ими движет экзистенциальный риск, исходящий от изменений климата, необходимости реформировать свои сообщества, преобразить здравоохранение, спасти океаны. Некоторым кажется, что такая двойственность — это лицемерие, но этот подход имеет фундаментальное значение для переосмысления капитализма. Чтобы решить великие проблемы нашего времени, лидеры бизнеса должны заботиться и о прибыли, и о высоких целях. Руководство на основе смысла необходимо, если мы хотим открыть новые бизнес-модели, создающие общую ценность, внедрить их и создать хорошие рабочие места и фирмы, без которых не обойтись сильному обществу.

Тем не менее, многим компаниям трудно найти место высшим целям в своей работе. Им еще только предстоит четко определить смысл, связать его со стратегией и вдохновить им сотрудников. Вне всякого сомнения, это отчасти связано с глубоким нежеланием забыть о философии тейлоризма и показаться чересчур эмоциональным или сентиментальным. Но есть и другой, структурный барьер: невежество мировых инвесторов и их ориентированность на короткую перспективу. Если инвесторы требуют неуклонного повышения квартальных результатов и не понимают, что им даст смысл, — или не могут этого измерить — очень трудно сделать долгосрочные инвестиции, без которых не построить движимую большими целями компанию.

Именно поэтому третий шаг к переосмыслению капитализма — перенастроить рынки капитала.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Перенастроить финансы. Как полюбить долгосрочные цели

Новое сообщение Буль Баш » 09 июл 2022, 20:23

Да, деньги — славные солдаты, всюду себе дорогу пробьют.
— Уильям Шекспир, «Виндзорские насмешницы»

Создать процветающие компании, которые приносили бы хорошую прибыль и одновременно помогали решать проблемы вполне реально, а ценности и смысл как основа организации — лучший путь к тому, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Почему же многие фирмы не принимают сочетание смысла и общей ценности? Даже учитывая, что восемьдесят пять процентов крупнейших в мире корпораций согласны с этим подходом, а многие уже обдумывают, как принести пользу обществу, мы все еще очень далеки от того, чтобы это стало стандартом ведения бизнеса. В чем же дело?

У моих знакомых лидеров есть простой ответ на этот вопрос: даже если компания захочет повысить свое влияние на социальные и экологические аспекты, ее будет сковывать всеобщая ориентированность на ближайшее будущее.

«Проблема в инвесторах, — объясняют они. — Инвесторы одержимы краткосрочными результатами. Невозможно вложиться во что-то отдаленное и не получить разнос, если это будет связано с невыполнением квартального плана по доходам».

Питер Друкер, самый, наверное, знаменитый гуру менеджмента первой половины двадцатого века, высказал известную мысль: «Любой, кто работал с американскими управленцами, подтвердит, что необходимость удовлетворять желание менеджера пенсионного фонда увидеть более высокие прибыли в следующем квартале вкупе с паническим страхом перед захватом компании непрерывно толкает высшее руководство к решениям, которые заведомо станут дорогими, если не самоубийственными, ошибками».

Все генеральные директора, которых я знаю, согласны с Друкером. Известно, что компании обычно откладывают прибыльные инвестиции или вообще от них отказываются, чтобы уложиться в запланированные цифры. Согласно одному исследованию, почти восемьдесят процентов финансовых директоров снизили бы расходы на исследования и разработки ради выполнения показателей доходности, а более пятидесяти процентов отложили бы новый проект по тем же причинам даже ценой уменьшения стоимости компании. В другой работе пятьдесят девять процентов руководителей были готовы отложить проект с высокой чистой приведенной стоимостью, если он повлечет за собой некоторое снижение доходности.

Это дает причины предполагать, что владельцы активов могут подумать об отдаленном будущем, а вот управляющие активами — не всегда. Большинство владельцев не осуществляет управление непосредственно. Например, в 2016 году институциональные инвесторы держали шестьдесят три процента находящегося в обращении корпоративного капитала. Пенсионными накоплениями большинства людей управляют пенсионные фонды, а они, в свою очередь, привлекают профессиональных управляющих активами заниматься за них инвестициями. Индивидуальные инвесторы, как правило, вкладывают средства во взаимные и индексные фонды, где также действуют профессиональные управляющие, уполномоченные голосовать за вкладчиков. Таким образом, интересы владельцев активов совсем не обязательно влияют на поведение людей, которые управляют активами на деле. Может быть, владельцы и хотели бы стимулировать долгосрочную производительность, но многие управляющие будут предпочитать краткосрочные цели, особенно если их вознаграждение или размер портфолио зависят от немедленных доходов.

В октябре 2015 года генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон, объявил, что продажи компании в течение года не будут расти, а прибыль на акцию упадет от шести до двенадцати процентов. После этого стоимость акций Walmart упала почти на десять процентов, снизив рыночную стоимость корпорации примерно на двадцать миллиардов долларов. Макмиллон пытался объяснить, что изменение доходности вызвано тем, что два миллиарда долларов вложено в электронную торговлю, а еще почти три миллиарда долларов — в повышение зарплаты почасовым сотрудникам. По его мнению, это было важно для состояния компании, однако Уолл-стрит объяснения не впечатлили. Контрольный пакет акций Walmart по-прежнему принадлежит семейству Уолтонов, сильно поддерживавшему это решение, так что Дуг сохранил работу. В то же время многие генеральные директора опасаются, что в схожих обстоятельствах им повезет меньше.

Многие руководители говорили мне, что не готовы с головой погрузиться в создание общей ценности, поскольку обязаны удовлетворять своих инвесторов и не ставить под угрозу интерес к акциям. В таких условиях инвестировать в стоящие долгосрочные проекты просто невозможно. Чтобы переосмыслить капитализм, говорят они, надо сделать так, чтобы у нас на хвосте не висели инвесторы. Способы предлагают самые разные, от изменений в законодательстве, после которых компании будут иметь обязательства перед другими заинтересованными лицами, до разрешения инвесторам голосовать своими акциями только в том случае, если они владели ими в течение достаточно длительного периода времени. Все при этом сходятся во мнении, что для нового капитализма власть инвесторов должна быть меньше.

Мне эти аргументы очень близки. Я тоже знаю отличные проекты, которые пришлось отложить из-за того, что они повредили бы доходности в следующем году. И все же мне кажется, что и проблема, и ее решение сложнее, чем следует из этих рассуждений.

У этого упрощенного восприятия ориентированности на короткие сроки я вижу как минимум два недостатка. Во-первых, хотя инвесторы действительно наказывают компании за упущенные доходы, подавляющее большинство исследований на эту тему говорит о том, что они видят в этом признак некачественного управления, а не противятся долгосрочным инвестициям как таковым. Более того, литература о бухгалтерском учете однозначно подтверждает, что компании, упускающие прибыли, действительно менее результативны в долгосрочной перспективе, чем те, что выполняют планы. Таким образом, падение стоимости акций Walmart можно объяснить тем, что заявление Дуга заставило инвесторов думать, что с фирмой — или ее руководством — что-то не в порядке.

Во-вторых, известно, что в определенных обстоятельствах инвесторы более чем охотно вкладываются в компании, которые много лет не будут приносить им прибыли. Gilead, биотехнологическая фирма, прославившаяся первым лекарством от гепатита C, за первые девять лет после выхода на биржу потеряла триста сорок три миллиона долларов. При этом в начале этого периода ее оценили в триста пятьдесят миллионов, а в конце — почти в четыре миллиарда. За пять лет после первой регистрации на Nasdaq компания Amazon принесла чуть менее трех миллиардов долларов чистых убытков, но в год регистрации инвесторы оценили компанию выше семи миллиардов долларов. А четырнадцать лет спустя, когда она впервые стала уверенно рентабельной, ее стоимость составила триста восемнадцать миллиардов долларов при всего шестистах миллионах долларов прибылей. Многие инвесторы явно были готовы ждать много лет, пока инвестиции в Amazon себя оправдают. Миллиарды долларов были вложены в разнообразные «платформы», включая Uber, Lyff и Airbnb, при том, что многие из этих фирм еще не принесли никаких денег.

Так что дело не в том, что инвесторы всецело и безраздельно сосредоточены на краткосрочной перспективе. Если они понимают суть вложений, которые от них ожидают, некоторые из них действуют. Вкладчикам потребовался не один год, чтобы освоить язык биотехнологий, но теперь сотни аналитиков понимают, почему деньги, направленные на поддержку фундаментальных исследований, могут впоследствии принести миллиарды долларов. Чтобы основная масса инвесторов убедилась в мощи платформ, понадобился пузырь доткомов 1994–2000 годов и успех Facebook и Google, однако большинство теперь видит, что большая устойчивая база лояльных платформе клиентов может привести к солидным прибылям. Более того, одной из причин недавнего неудачного выхода WeWork на биржу стало то, что фирма расхваливала себя как платформу, однако большинство вкладчиков не было уверено, что она таковой является.

С этой точки зрения, нежелание инвесторов вкладываться в создание общей ценности и построение движимых смыслом фирм — если исходить из их реальной прибыльности — не может быть исключительно производной стремления к быстрым результатам. Отчасти дело в неумении объяснять. Возможно, акции Walmart после заявления Дуга упали из-за того, что инвесторы просто не знали, как измерить влияние его инвестиций, и в результате не поверили, что они в будущем окажутся выгодны. Видимо, переосмысление капитализма требует переосмысления отчетности.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Дать инвесторам данные

Новое сообщение Буль Баш » 16 июл 2022, 20:03

Мне понадобилось неожиданно много времени, чтобы признать: ключ к спасению цивилизации лежит в правильной отчетности.

Многих знакомых бизнесменов не слишком волновал факт, что вся наша экономика построена на том, что выделение огромного количества углекислого газа обычно не стоит фирмам ни гроша, и что так же дешево им обходится разрушение сообществ, выжимание из сотрудников последнего доллара и лоббирование уменьшения налогов. При этом бухгалтеры были не просто обеспокоены, а негодовали. Любой человек понимает, что для управления нужны измерения, однако бухгалтеры часто писали о том, как крохотные изменения в правилах учета способны глубоко повлиять на ситуацию. Они осознавали, что масса вещей, которые определяют результативность бизнеса, в сущности, не поддается измерениям и, следовательно, продолжает оставаться невидимой.

Возьмем, например, репутацию. Известно, что она сильнейшим образом влияет на экономику, формируется годами и может быть разрушена в одночасье. То же самое с «корпоративной культурой». Однако ни то, ни другое не упоминается в финансовых отчетах и, разумеется, не оценивается количественно. Если принимать решения на основе анализа финансовых документов — как и поступает большинство инвесторов, — колоссальный объем информации просто отсутствует. А если ее нет перед глазами, появляется искушение думать, что ее не существует вовсе, или она не имеет значения.

Бухгалтерия — это фундамент современных рынков капитала. Мало кто доверит свои сбережения посторонним людям, не имея гарантий, что те смогут доказать приоритетность интересов своих инвесторов. А доказать это можно только с помощью точных численных показателей, отражающих «здоровье» бизнеса. Мы склонны воспринимать как должное вещи вроде бухгалтерского баланса, однако сегодняшняя финансовая отчетность — это результат столетних дискуссий о том, какие именно показатели компании должны сообщать и кто отвечает за точность этой информации. До того, как катастрофа Великой депрессии вызвала в обществе стойкую потребность в финансовой прозрачности и была образована Комиссия по ценным бумагам и биржам, американские фирмы неохотно делились данными. Вот, например, полный годовой отчет Procter & Gamble за 1919 год :
Офис компании Procter & Gamble,
Цинциннати, Огайо, 15 августа 1919 года
Акционерам Procter & Gamble Company.

За фискальный год, завершившийся 30 июня 1919 года, совокупный объем операций компании и входящих в нее компаний составил 193 392 044 долларов два цента.

Общий годовой доход после вычета всех резервов, оплат за амортизацию, убытков, налогов (включая подоходные налоги на федеральном уровне и уровне штата и военные налоги), затрат на рекламу и особую подготовительную работу, составил 7 325 531,85 доллара.

Мы будем рады сообщить более подробную информацию любому уполномоченному акционеру, который пожелает обратиться в офис Компании в Цинциннати.

С искренним уважением,
Уильям Купер Проктер, президент The Procter & Gamble Company
Если бы вы в 1919 году были акционером Procter & Gamble и решили узнать о своей компании нечто большее, чем годовые доходы и прибыли, вам пришлось бы отправиться в Цинциннати и спрашивать об этом лично. Это очень осложняло оценку компаний — надо было хорошо их знать — и, следовательно, ограничивало число инвесторов, желающих вложить в них в средства. Современная финансовая отчетность позволяет инвесторам сравнивать компании между собой на расстоянии тысячи километров благодаря стандартным и проверяемым параметрам, связь которых с результативностью всем понятна. Это, в свою очередь, дает почти всем желающим возможность инвестировать где угодно и значительно повышает шансы, что фирмы, которыми хорошо управляют, получат необходимый капитал.

Один из важнейших шагов к тому, чтобы убедить инвесторов вложиться в бизнес-модели, успех которых основан на новых потребностях клиентов, снижении рисков и приверженности высоким целям, — это создание надежных стандартных параметров оценки стратегии и деятельности, которые сейчас не включают в финансовые отчеты. Возьмем, например, риск. Мы знаем, что климатические изменения угрожают некоторым компаниям. Но каким именно? Клиенты и государства все глубже осознают экологические и социальные проблемы, которые создают фирмы, загрязняющие атмосферу парниковыми газами или продающие товары, сделанные с грубыми нарушениями трудового законодательства. Такие фирмы рискуют. Но у вас не получится заглянуть в их отчетность и понять, какое количество газов они выбрасывают, и соблюдают ли их поставщики права человека.

То же самое с корпоративной культурой. Многие чувствуют, что она может давать преимущества в долгосрочной перспективе, а хорошее отношение к персоналу значительно повышает эффективность. Однако определить отношение к сотрудникам и состояние культуры по финансовым документам непросто. Показатели помогут разобраться, какие результаты были у компании в прошлом, но не скажут вам, правильно ли она инвестирует в данный момент. Если вы будете полагаться исключительно на финансовую отчетность, то пропустите колоссальное количество информации. Она останется неизмеренной и незамеченной, и вы даже не узнаете, важна ли она и существует ли в принципе.

Одно из возможных решений этой проблемы заключается в применении так называемых ESG-факторов (Environmental, Social и Governance). Эти параметры возникли в 1980-е годы. После ряда крупных техногенных катастроф — включая утечку ядовитого газа в индийском Бхопале в 1984 году, в результате которой погибло как минимум пятнадцать тысяч человек, а пострадало гораздо больше, и разлив нефти из танкера Exxon Valdez на Аляске в 1990 году — неправительственные организации потребовали от компаний предоставлять больше информации об экологических и социальных аспектах деятельности. В ответ несколько фирм стало выпускать отчеты, посвященные социальной ответственности. В первых такого рода документах количественной информации было совсем мало. Отчет Shell за 1998 год, например, почти целиком состоял из непринужденного обсуждения «Общих принципов ведения бизнеса».

В 1999 году Объединение отраслей промышленности, ответственных за загрязнение окружающей среды (CERES) создало Глобальную инициативу отчетности (GRI), призванную стандартизировать предоставление данных на тему устойчивости. В 2000 году были изданы первые руководства, и к 2019 году более восьмидесяти процентов из двухсот пятидесяти крупнейших корпораций использовало эти стандарты, а в базе данных GRI хранилось более тридцати двух тысяч отчетов. Для инвесторов эта информация, однако, не слишком полезна. Она нужна прежде всего для того, чтобы неправительственные организации и государство могли привлечь корпорации к ответу, поэтому параметры одинаковы для всех отраслей и не зависят от размеров, государственной принадлежности и структуры собственности.

Поскольку многие инвесторы полагают, что хорошие показатели ESG могут принести им отличные доходы, предприниматели и некоммерческие организации активно взялись за разработку понятных им параметров. Они были основаны не только на данных GRI, но и на анкетировании компаний, ежегодных отчетах и самых разнообразных данных, находящихся в публичном доступе. Мне известны как минимум два стартапа, которые собирают информацию о социальной и экологической результативности, прочесывая Интернет с применением искусственного интеллекта.

Несмотря на то, что эти данные во многих случаях избирательны, не всегда сравнимы друг с другом и бывают очень разного качества, они уже начали менять глобальные инвестиции. Более сорока процентов всех активов под профессиональным управлением — в совокупности сорок семь триллионов долларов — инвестируют с учетом каких-либо критериев социальной ответственности. Чуть менее половины этой суммы приходится на так называемые эксклюзивные фонды — те, которые избегают определенных областей, например, производителей оружия или табачных компаний. Примерно в десяти процентах случаев имеет место вовлечение генерального директора: инвесторы активно и непосредственно пытаются повлиять на поведение фирмы. Остальные инвестиции были сделаны с учетом параметров ESG. В 2018 году таким образом было вложено девятнадцать триллионов долларов — как минимум двадцать процентов всех управляемых активов.

Корреляции между критериями ESG и финансовой эффективностью посвящены сотни работ. Их выводы сильно варьируются в зависимости от выбранных параметров и структуры исследования, однако на данный момент можно сказать, что связь между результатами по ESG (методика их вычисления пока очень приблизительная) и финансовым успехом не прослеживается. На данном этапе это невероятно обнадеживает: компании, которые пытаются делать правильные вещи, как минимум не уступают своим конкурентам.

Последние данные указывают, что для движения вперед нужно сосредоточиться на подборе существенных параметров ESG — тех, которые отражают нефинансовые аспекты деятельности компании, значимо влияющие на ее прибыльность. (Существенные параметры представляют собой факты, которые повлияли бы на оценку осведомленного инвестора). Недавнее исследование, включавшее подобранные вручную наборы данных и параметров, почти безусловно существенных для экономических результатов фирмы, убедительно показало положительную корреляцию. В то же время разработать такого рода параметры непросто. Джейн Роджерс и ее коллеги потратили почти десять лет, чтобы создать всего один такой набор.

Получив степень PhD в инженерии окружающей среды, Джейн пришла на работу в компанию, занимавшуюся очисткой наиболее загрязненных территорий США, находящихся под защитой государства. Она ненавидела это занятие.

«Я терпеть не могла свою работу, — признается она. — Надо было просто за кем-то убираться, и я была в ужасе от того, что люди доводили все до какого-то этапа и были вполне довольны решениями в конце производственного цикла, а не устранением реальных проблем».

Она перешла в крупную бухгалтерскую фирму в надежде посмотреть на решение проблем окружающей среды с деловой точки зрения, а затем устроилась в Arup, международную организацию по предоставлению профессиональных услуг, где возглавила отдел управленческого консультирования на территории США.

Существующие стандарты отчетности ее категорически не устраивали.

«Я работала со многими компаниями, помогая составлять отчеты об устойчивости, но их не использовали в качестве управленческих инструментов, — вспоминала она. — Компании занимались этим просто «для галочки», чтобы показать общественности. Было невозможно сравнить даже компании в одной отрасли, не говоря уже о разных отраслях».

Отраслевые параметры почти отсутствовали.

«GRI в своих отчетах в основном использует общие показатели: специфичные параметры они определили всего для пяти отраслей, которые их об этом попросили. Я понимала — и другие были со мной согласны, — что важность параметров устойчивости варьируется в зависимости от деятельности компаний в данной отрасли, и отчетность должна это учитывать. Однако когда я поднимала эту тему, мне говорили: «Конечно, но это чересчур сложно. Слишком много отраслей и слишком много показателей».

В 2011 году Джейн и другие первопроходцы, работавшие на границе устойчивости и отчетности, создали организацию Sustainable Accounting Standards Board (SASB, произносится как «сасби»). Ей хотелось, чтобы любой инвестор на планете мог ввести тикер [короткое название актива на бирже. Латинские символы часто указывают на компанию. Например, тикер акций Amazon — AMZN, Сбербанка — SBER. Эти аббревиатуры делают тикеры интуитивно понятными и запоминающимися для инвесторов] и получить исчерпывающую информацию о показателях ESG так же легко, как финансовые данные компании. План заключался в выработке стандартов для каждой отрасли, чтобы компании отчитывались только по существенным для них аспектам, а информация была легко проверяемой и позволяла сравнивать компании между собой. Фокус на главных аспектах позволил бы SASB настаивать на отчетах именно по этим параметрам: сообщать существенную информацию фирма обязана по закону. Кроме того, это значительно повысило бы вероятность корреляции между показателями ESG и финансовыми результатами и, следовательно, пользу для инвесторов. Джейн была уверена, что после выявления и широкого внедрения таких параметров фирмы смогут лучше объяснять важность стратегических инициатив, направленных на создание общей ценности, а инвесторы, получив более четкое представление о связи между ESG и финансами, будут побуждать принадлежащие им компании совершенствовать стратегию на основе этих критериев.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Дать инвесторам данные (2)

Новое сообщение Буль Баш » 23 июл 2022, 19:45

Команда Джейн начала составлять «карты зависимости» [SASB Materiality map — таблица, которая определяет проблемы устойчивости, которые могут повлиять на финансовое состояние или операционные показатели компаний в отрасли] для всех отраслей. Сначала нужно было ознакомиться с десятками тысяч документов и получить представление о факторах, определяющих результативность в данной области. После этого следовало составление предварительного набор параметров: полезных, проверяемых, соответствующих критерию «цена — качество» и сопоставимых для разных фирм. На следующем этапе отраслевые рабочие группы с участием инвесторов, корпораций и других заинтересованных лиц вырабатывали черновые стандарты. После рассмотрения всеми членами SASB их на девяносто дней выкладывали в публичный доступ и собирали замечания. К 2018 году был подготовлен полный набор стандартов для семидесяти семи отраслей.

Предварительный научный анализ подтверждает положительную корреляцию между новыми стандартами и долгосрочными финансовыми результатами. Не менее интересны данные, что стандарты помогают фирмам привлекать инвесторов в проекты с значительно большим временным горизонтом. Давайте рассмотрим это на примере Софии Мендельсон и JetBlue.

София начала курировать вопросы устойчивости в этой авиакомпании в 2011 году. До этого она занималась устойчивостью на развивающихся рынках в Haworth, многонациональном производителе мебели, и работала в Институте Джейн Гудолл в Шанхае, внедряя экологические программы в офисах и школах по всему Китаю. JetBlue на тот момент выбрасывала сто миллионов жестяных банок в год, и первым заданием Софии на новом месте стало создание программы переработки отходов. После этого она начала думать, что еще можно сделать.

Сначала она сосредоточилась на создании общей ценности везде, где только можно. В 2013 году была запущена программа эффективного использования ресурсов, призванная, кроме всего прочего, уменьшить расход питьевой воды. Большинство самолетов JetBlue приземлялось с почти полными емкостями, поэтому София предложила наполнять их всего на три четверти. Новые правила позволили сократить выбросы углекислого газа на примерно две тысячи семьсот тонн и сэкономить топлива почти на миллион долларов в год.

В 2017 году София и ее команда инициировали комплексную программу внедрения электрических транспортных средств для наземного обслуживания в Аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, основном для JetBlue. Проект имел чистую приведенную стоимость почти три четверти миллиона долларов и, как ожидалось, за десять лет должен был сократить операционные расходы примерно на три миллиона долларов. Он вызвал большой интерес в отрасли, и руководство как минимум еще одного аэропорта на этом примере разработало проект электрификации наземного оборудования. Два года спустя София заключила обязывающее соглашение на закупку топливной смеси для реактивных самолетов, полученной с использованием возобновляемых источников по цене стандартного реактивного топлива. Объем сделки составил сто двадцать пять миллионов литров в год сроком минимум на десять лет. Это было крупнейшее соглашение на приобретение возобновляемого реактивного топлива в истории авиации, а поскольку топливо — самая большая статья расходов JetBlue после оплаты труда рабочих и служащих (конкретная сумма вычисляется как процент от доходов и может сильно меняться), это было очень серьезное достижение.

София заинтересовалась вопросами бухгалтерии после беседы с коллегами из отдела по связям с инвесторами. Авиакомпания стала одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах благодаря страстной приверженности обслуживанию клиентов. Из этого вытекала необходимость долгосрочных инвестиций: заботиться нужно не только о технических улучшениях, которые пассажиры оценят сразу (например, установить многоканальное телевидение), но и о прочных отношениях с членами экипажа и о том, как внимание к вопросам устойчивости повлияет на мнение пассажиров об авиакомпании. Несмотря на это, многие инвесторы авиалиний — JetBlue не является исключением — во многом ориентированы на краткосрочную перспективу. Коллеги Софии, работавшие с ними, были убеждены, что способность эффективно донести свою стратегию поможет привлечь больше долгосрочных, ориентированных на рост инвестиций, а те, в свою очередь, будут способствовать развитию компании.

В ответ София предложила сделать JetBlue первой авиакомпанией, опубликовавшей отчет SASB. Она аргументировала это тем, что параметры SASB в этой отрасли учитывают отношения между фирмой и сотрудниками и ее подход к вопросам устойчивости, так что документ поможет продемонстрировать ориентированность на длительное развитие, особенно учитывая, что JetBlue существенно опережает конкурентов в обоих аспектах.

Позже она рассказывала о своем решении так:
В конечном итоге, мы хотели… поднять цену наших акций и снизить их волатильность, а также диверсифицировать базу инвесторов. Поэтому надо было, чтобы акционеры поверили в наши акции. Наши инвесторы — это наши владельцы, и они заслуживают получать информацию в удобном для себя виде, особенно учитывая, что она связана с крупными экологическими и социальными мегатрендами, оказывающими давление на отрасль. Отчеты об устойчивости перестали быть простым рассказом и стали изложением данных, ориентированным на модели.
Такая стратегия предоставления отчетности резко повысила интерес к инвестициям в авиакомпанию. Один крупный инвестор два часа расспрашивал Софию по поводу этого шага. Обороты в 2017 году выросли до тридцати девяти процентов по сравнению с тридцатью в 2015 году: это был лучший показатель в отрасли. Два года спустя вопросы инвесторов все чаще плавно переходили от устойчивости к бизнесу. Еще София заметила, что отчеты мощно укрепили фирму изнутри. Представление устойчивости как фактора, значительно влияющего на финансовые результаты — которые были понятны всем, — позволяло говорить об изменениях климата и других идеях таким образом, чтобы сотрудники почувствовали их важность.

Продуманные, проверяемые, воспроизводимые и существенные параметры ESG могут тем самым сыграть важную роль в привлечении целеустремленными фирмами инвесторов, для которых важна долгосрочная перспектива и которые видят в создании общей ценности путь к высоким прибылям. Владельцам активов эти параметры могут помочь решить некоторые проблемы, связанные с тем, что финансами зачастую управляют люди со сравнительно небольшими временными горизонтами. Применяя ESG-факторы, значительно проще донести до специалистов, управляющих денежными средствами, важность заботы о будущем, а также социальной и экономической эффективности. Давайте посмотрим, например, на Японский государственный фонд пенсионных инвестиций (GPIF).

Хиро Мидзуно пришел в него осенью 2014 года на должность главного директора по инвестициям. Для него это означало значительное уменьшение доходов, отказ от престижной работы в сфере частного капитала и переезд из Лондона в довольно заурядное офисное здание в деловом центре Токио. Отдел состоял из восьмидесяти сотрудников и располагался на одном этаже. В прессе писали, что его решение как минимум нестандартное. Никто не предполагал тогда, что это искра, из которой разгорится пламя революции, и один из крупнейших в мире денежных фондов начнет работать со своими менеджерами активов над решением вопросов экологии и управления.

GPIF представляет собой самый большой пенсионный фонд в мире и располагает финансовыми активами в размере примерно сто шестьдесят два триллиона йен (около 1,6 триллиона долларов США). До 2014 года большую часть его портфолио составляли японские суверенные облигации, однако в 2014 году регуляторы решили провести диверсификацию и вложить значительную долю ресурсов в акции компаний открытого типа в надежде значительно повысить доходы. Это поставило Хиро в затруднительное положение.

Было два возможных пути улучшения результатов GPIF. Первый — попробовать выбрать победителей и инвестировать только в те компании, которые, вероятно, обойдут конкурентов. Такой подход интуитивно понятен и иногда приносит прекрасные результаты. Например, Питер Линч в 1977 году возглавил взаимный фонд Magellan, под управлением которого было всего восемнадцать миллионов долларов. Линч был уверен, что залог успеха — в глубоком понимании отдельных компаний. Он решил инвестировать только в те, которые, по его мнению, с наибольшей вероятностью добьются успеха. Результаты оказались впечатляющими: с 1977 по 1990 год доходность фонда в среднем составляла двадцать девять процентов ежегодно — самый высокий в мире показатель для фондов этого типа. К 1990 году Magellan управлял уже четырнадцатью миллиардами долларов.

Однако Хиро знал, что история Линча — заманчивое исключение. Подобные ему «активные» инвесторы, которые стремятся вкладывать средства только в высокорезультативные фирмы, в среднем получают значительно меньшие доходы, чем «пассивные», которые покупают определенные группы акций и просто владеют ими. Более того, GPIF — слишком большой фонд, чтобы инвестировать лишь в некоторые компании. Ему принадлежит примерно семь процентов японского фондового рынка и где-то один процент мирового, он очень серьезно инвестирует на рынках облигаций и, следовательно, является так называемым «универсальным инвестором» — имеет столько денег, что для их вложения вынужден держать акции всех доступных компаний. В действительности, девяносто процентов японского портфолио GPIF и восемьдесят шесть процентов иностранных капиталов вложено в «пассивные фонды», которые держат все доступные акции определенного класса, и которые должны отслеживать функционирование рынка в целом.

Хиро решил попробовать улучшить результаты GPIF, оздоровив всю экономику, а для этого убедить все фирмы в Японии (и в мире тоже) начать использовать параметры ESG.

Предоставим ему слово.
Частный бизнес всегда строится на конкурентной модели. Однако GPIF владеет публичными активами, нам не надо бороться с конкурентами и побеждать на рынке… Наш фонд — сверхдолгосрочный инвестор, универсальный владелец из учебника… Кто-то скажет, что ESG — это не положительный признак для достижения избыточных прибылей, однако… мы заинтересованы не в избыточных доходах, а скорее в том, чтобы система в целом стала более жизнеспособной.
Неофициально Хиро делал акцент на последовательном подходе к инвестициям, учитывающем экологические и общественные результаты и давние японские культурные ценности. «Моя бабушка очень бы огорчилась, — признавался он, — если бы я ей сказал, что моя должность и работа не позволяют мне думать об окружающей среде и социальных вопросах. Она посоветовала бы мне немедленно уволиться».

Было несколько причин полагать, что стимулирование фирм заниматься вопросами экологии, общества и управления повысит результативность японской экономики. Внимание к корпоративному управлению — буква G в аббревиатуре ESG — казалось очевидным первым пунктом. Специалисты пришли к консенсусу, что одна из причин меньшей доходности японских фирм по сравнению с зарубежными конкурентами на протяжении последних двадцати лет заключается в том, что советы японских коопераций слабые по международным меркам. Многие японские менеджеры настолько уверены в своих позициях, что не чувствуют никакой мотивации уйти из недостаточно эффективных предприятий или рассмотреть новые возможности. В 2017 году лишь в двадцати семи процентах крупных японских компаний более трети членов совета директоров были независимыми, причем многие из них были юристами или учеными и имели небольшой управленческий опыт. Таким образом, первым пунктом повестки для GPIF было убедить управляющих активами подтолкнуть принадлежащие им компании поработать над структурой управления и дать больше власти инвесторам: попросить их предоставлять больше информации, обсуждать с акционерами долгосрочную стратегию и учитывать вопросы управления при голосовании.

Внимание к социальным вопросам — буква S в ESG — также должно было принести существенные дивиденды. Рождаемость в Японии упала ниже уровня воспроизводства в середине 1970-х, и население трудоспособного возраста сокращалось быстрее, чем в любой другой стране. Учитывая закрытость Японии для иммигрантов, для устойчивого экономического роста было крайне важно убедить людей продолжать работать. Для этого необходимо было решить некоторые укоренившиеся структурные проблемы. Во многих японских компаниях действовала двойная система приема на работу. Новые сотрудники могли стать «согосёку» (управленцы) или «иппансёку» (обычные служащие). Попасть в первую категорию было очень важно для постоянного трудоустройства и выдвижения на руководящие должности. Женщины непропорционально чаще попадали в группу иппансёку. Они же должны были нести ответственность за воспитание подрастающего поколения, а так как большинство работодателей ожидало от сотрудников многочасовой работы, карьеру женщине с детьми было сделать очень сложно. Согласно индексу гендерного неравенства Международного экономического форума, Япония в 2017 году занимала сто четырнадцатое место из ста сорока четырех.

[Индекс гендерного неравенства МЭФ предназначен для измерения гендерных различий в доступе к ресурсам и возможностям в отдельных странах.]

Еще Хиро был убежден что решение экологических проблем страны — буква E в ESG — совершенно необходимо для благополучия его бенефициаров в длительной перспективе. Неконтролируемые изменения климата угрожают подорвать снабжение Японии пищевыми продуктами и могут увеличить частоту природных катаклизмов на острове, который и без этого непропорционально от них страдает. «Даже если я смогу через тридцать лет выплачивать пенсии, — объясняет он, — какой от этого будет прок, если внуки моих бенефициаров не смогут выйти из дома, чтобы поиграть?»

Решить сосредоточиться на ESG — это одно. Добиться исполнения решения — совсем другое. Чтобы свести к минимуму возможное влияние государства на частный сектор, GPIF, как независимому администрирующему агентству, было запрещено непосредственно торговать акциями и напрямую общаться с фирмами. Вся инвестиционная активность фонда было передана на аутсорсинг независимым управляющим активами. В связи с этим Хиро начал с того, что попросил всех тридцати четырех управляющих активами GPIF систематически вести переговоры на тему ESG со всеми компаниями, в которых они вложили средства, участвовать в голосованиях акционеров и сообщать об этом в GPIF. Например, если будет замечено, что предлагаемый совет или управляющий комитет не имеет независимого председателя, можно предложить это исправить, а если этого не будет сделано — проголосовать против руководства. Как минимум дважды в год будут проходить индивидуальные совещания GPIF с каждым управляющим активов, и на этих встречах будет обсуждаться вовлеченность в работу компаний и голосования.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Дать инвесторам данные (3)

Новое сообщение Буль Баш » 30 июл 2022, 20:15

Сказать, что началось светопреставление — в очень японском смысле — это ничего не сказать. Один наблюдатель назвал предложение Хиро сделать пассивных управляющих «пассивно активными» самым спорным за всю историю управления активами. Почти все управляющие возражали — тихо и вежливо, — что они не имеют опыта для принятия информированных решений по вопросам ESG. Они говорили, что занимались повышением альфы (сравнительного дохода с поправкой на риск и ситуацию на рынке) и не уверены, что внимание к новым параметрам будет полезно. Еще пассивные управляющие заявляли, что им платят меньше десятой доли процента стоимости инвестиций, так что они не могут себе позволить выработать необходимые способности.

Хиро отвечал на это — не менее спокойно и вежливо, — что не намерен уменьшать чье-либо вознаграждение, и будет рад доплачивать за повышенную эффективность и компетентность. Еще он замечал — очень дипломатично, — что никто из управляющих активами не должен чувствовать себя обязанным работать на GPIF. Затем он изменил способ оценки, подбора и оплаты этих специалистов. Многолетние договоры подписывали с активными менеджерами, которые были готовы согласиться на новую структуру оплаты, призванную поощрять их за хорошую альфу и внимание к долгосрочной перспективе. Пассивных менеджеров попросили представить «новую бизнес-модель» своего вознаграждения. За два года конкретных предложений не поступило, Хиро повысил долю ответственного управления в критериях отбора до тридцати процентов и объявил, что управляющие, которые не соответствуют новым требованиям, могут столкнуться с сокращением инвестиций и даже полностью перестать работать с GPIF. Он также повторил предложение изменить структуру оплаты.

Инвестиционным консультантам не нравились новые договоры. Они считали, что многолетние контракты с управляющими активами нарушают фидуциарные обязанности GPIF, так как приходится жертвовать возможностью уволить их в любое время. Хиро отвечал на это, что фидуциарные обязанности GPIF нарушает как раз отсутствие долгосрочных контрактов, поскольку оно заставляет ориентироваться на короткую перспективу. «Они неправильно понимали мои фидуциарные обязанности, — пояснял он. — У меня они перед несколькими поколениями».

Масштаб и роль GPIF Хиро использовал для повышения значимости ESG для японского делового сообщества. Он создал пять биржевых индексов, связанных с этой темой, и вложил в них около четырех процентов средств, которые GPIF размещала в акциях — всего около трех с половиной триллионов йен (примерно тридцать два миллиарда долларов США). Он позаботился и о том, чтобы методика их разработки была полностью открыта. Это было необычно. Хиро отметил следующее:
Если думать более традиционно… и считать, что я должен победить рынок, нам не следует просить создателей [индексов] раскрыть свою методику. Тем не менее, мы потребовали их обнародовать, потому что стремились улучшить рынок, а не обыграть его. Компании, которые не были включены в эти индексы, смогут посмотреть критерии отбора и узнать, как улучшить позиции по ESG. Мы обязали создателей индексов сотрудничать с компаниями и сообщать об их успехах. По их сведениям, после появления индексов число запросов из Японии резко выросло.
Хиро изменил восприятие японскими инвесторами и предприятиями потенциала общей ценности и значения вложений в социальные и экологические вопросы. С 2015 по 2018 год ESG стали упоминать в прессе более чем в восемь раз чаще. Среди крупных и средних компаний, соответственно, восемьдесят и шестьдесят процентов утверждали, что повышенное внимание к ESG увеличило их осведомленность об этих факторах и привела к реальным изменениям. Почти половина японских розничных инвесторов признавала, что ESG нужно учитывать при принятии инвестиционных решений. За последние два года процент японских финансовых активов, направленных в устойчивые инвестиции, поднялся с трех до двадцати.

Конечно, еще многое предстоит сделать, но первые успехи Хиро очень воодушевляют. Широкое распространение существенных и сопоставимых параметров ESG меняет правила игры и может помочь инвесторам гораздо полнее понять связь между инвестициями компании в социальные и экологические вопросы и ее доходами, как в случае JetBlue, или доходностью портфеля в целом, как в случае GPIF. В то же время одних параметров ESG пока явно недостаточно, чтобы решить проблему краткосрочности. Многие из них по-прежнему сложно составлять, они редко бывают сопоставимы у разных фирм и зачастую сложно поддаются проверке, и даже самые продуманные не могут уловить весь спектр полезных нефинансовых факторов, способных улучшить результаты деятельности.

Разработка популярных стандартных параметров, которые можно будет встроить в финансовую отчетность, займет определенное время. Более того, даже лучшими в мире ESG-факторами сложно будет убедительно объяснить важность некоторых неосязаемых инвестиций, благодаря которым преуспевают движимые смыслом фирмы. Мой рассказ о SASB показывает, что в этой области ведутся активные исследования, и в будущем все вполне может измениться. Тем временем, однако, стоит рассмотреть некоторые другие имеющиеся способы привлечения средств в долгосрочные проекты.

Одна из таких возможностей — вообще отказаться от публичных рынков капитала. Семейные фирмы, например, находятся в идеальной ситуации, чтобы сосредоточиться на создании долгосрочных ценностей, и пример Tata и Mars — компаний из числа самых целеустремленных в мире — это подтверждает. В пользу этого тезиса есть определенные доказательства, однако результаты таких фирм сильно разнятся, и надо заметить, что многие специалисты по экономике развития считают необходимость полагаться на семейные компании фактором, подавляющим экономический рост в странах, где еще не сложились пользующиеся всеобщим доверием публичные рынки капитала.

Другой источник сознательных долгосрочных вложений — фонды прямых инвестиций, но и здесь данные неоднозначны. Видимо, они опережают публичные рынки по эффективности, но, насколько мне известно, систематические доказательства большего внимания к долгосрочным проектам отсутствуют.

Также можно обратиться к инвесторам-единомышленникам, разделяющим высокие цели компании и ее ориентированность на большие сроки. К сожалению, их пока не очень много, хотя ситуация постепенно меняется, и фирмы, в которые они инвестируют, вполне способны выстоять перед лицом традиционных конкурентов.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

Найти инвесторов-единомышленников

Новое сообщение Буль Баш » 06 авг 2022, 18:45

Так называемые импакт-инвесторы — это в финансовом мире нечто вроде движимых смыслом фирм вроде Unilever и King Arthurs Flour. Они стремятся получить солидный доход, однако главная задача — изменить жизнь к лучшему, а не максимизировать прибыли. В эту группу входят не только подразделения благотворительных фондов, например, Фонда Билла и Мелинды Гейтс и Omidyar Network, но и состоятельные люди и семьи, фонды прямых инвестиций и даже ряд институциональных инвесторов. Рейнир Индал, партнер фонда частных инвестиций, профинансировавший приобретение Norsk Gjenvinning и ставший одним из самых горячих сподвижников Эрика Осмундсена в его радикальных реформах, теперь возглавляет Summa Equity. На сайте этого фонда прямых инвестиций с гордостью провозглашается:
«Мы инвестируем в решение глобальных вызовов».
Ярчайший пример мощи, которой могут обладать такого рода институты, равно как и целеустремленности, необходимой для их создания, — это Triodos Bank. Он расположен в Нидерландах и в начале своего существования представлял собой исследовательскую группу из четырех человек, занимавшуюся вопросами сознательного управления деньгами. Их интересовала система, разработанная философом Рудольфом Штейнером. Этот ученый полагал, что общество состоит из трех сфер: экономической, правовой (включая политику и законы) и культурно-духовной — и верил, что здоровье социума зависит от баланса этих сфер. Основатели Triodos Bank решили, что их организация будет инициировать социальные преобразования, стимулируя инновационную предпринимательскую деятельность. Банк был зарегистрирован в 1980 году со стартовым капиталом в пятьсот сорок тысяч евро и лицензией от Центрального банка Нидерландов. Он принадлежит своим клиентам: такая стратегия позволяет напрямую заниматься построением здорового общества, а не максимизировать краткосрочные доходы. Сегодня под управлением банка находится более пятнадцати миллиардов евро активов, а доходность составляет двести шестьдесят шесть миллионов евро.

Слово triodos переводится как «тройной путь» и подразумевает, что банк поддерживает развитие трех социальных сфер Штейнера. Это всегда было неотъемлемым элементом смысла его существования. Эрик Холтерхейс, глава отдела искусств и культуры Triodos Bank Investment Management, описывает высшие цели банка следующим образом:
Для общества важны три вещи. Нужно сохранить Землю, поэтому мы участвуем во всевозможных экологических проектах. Нужно, чтобы люди ладили друг с другом, поэтому мы занимаемся вопросами честной торговли и микрофинансами. Наконец, люди должны развиваться, поэтому мы активны в области культуры. Этим мы отличаемся от других банков. «Мы банк, так что давайте посмотрим, в каких секторах можно заработать» — не наш подход. Мы говорим: «Есть три сектора: Земля (окружающая среда), мы (общество) и я (культура). Это наша отправная точка. Как мы, банк, можем на них повлиять?»
Питер Блом, генеральный директор банка, описывает свои взгляды так:
Мы хотим повлиять на то, что будет происходить следующие десять лет… Уже этим мы отличаемся от многих других банков. Не исключено, что у них появляются мысли о будущем, но скорее что-то вроде «Как лучше делать то, что делаем?», а не «На что нам надо повлиять и что изменить?».
Это очень важная мысль, которая подталкивает к размышлениям о больших социальных тенденциях. Куда мы движемся? Куда идет человечество? Что важно людям? Кроме того, хочется через десять, а может и через пятьдесят лет посмотреть вокруг и увидеть, что все получилось. Это тот подход, когда надо заглянуть в будущее, извлечь уроки и вернуться в настоящее. Без этого очень легко без конца повторять одно и то же. Нужно понимать дух времени. Он связан с длительным развитием людей — развитием предпринимателей и способов ведения бизнеса.

Находить параметры, которые позволяют уловить такого рода цели, непросто, и Triodos Bank — живой пример того, насколько ограниченны сами по себе ESG-параметры, даже очень сложные. Так, для принятия решения о предоставлении кредита требуется тонкая индивидуальная и коллективная оценка. Специалист должен разобраться, соответствует ли заявка миссии банка и правильным характеристикам риска. В банке любят говорить: «Если ребенок придет и попросит пять евро, ты сразу же спросишь: „А на что?“»

Пьер Аби, финансовый директор, поясняет:
«Прежде чем предоставить ссуду, мы смотрим, для чего ее просят. Какова сверхзадача заемщика? Что он хочет дать обществу? Как это соответствует нашим собственным ценностям? После этого мы строго рассматриваем вопрос с точки зрения банкира. Каковы возможности погашения? Чем занимается заемщик? Как обеспечен кредит? Наконец, мы фиксируем рыночную цену».
Даниэль Повел, который руководил в этом банке кредитованием бизнеса в Нидерландах, рассказывает: «Очень просто финансировать, скажем, органическую или биодинамическую ферму, которая нанимает на работу бывших наркоманов, содержит художественный центр, который делает картины и скульптуры, и просит кредит на установку солнечных батарей на крыше. Тут любой скажет „да“». Однако проекты часто представляют собой нечто спорное — между «светом» и «тьмой». В банке их называют «дилеммы». В таких случаях для принятия решения требуется индивидуальный подход, проницательность и диалог с коллегами. Даниэль приводит в пример случай, который обсуждали на одном еженедельном совещании в понедельник утром.

У нас попросила ссуду одна обувная фабрика — очень известная, по крайней мере, в Европе. Они хотели сократить расходы на энергию путем повышения энергоэффективности и производить собственную энергию из отходов производства — жирного маслянистого вещества, которое остается после выскабливания коровьих шкур. Сжигание этих отходов позволило бы получать тепло и электричество и сократить энергопотребление на тридцать — тридцать пять процентов. Это много. В других экологических вопросах они тоже были на высоте: например, при производстве обуви используется много химии, и они очищали воду почти до состояния питьевой.

«Мы будем это финансировать?» — спросил коллега, представивший нам эту заявку. Кто-то поинтересовался: «Коровы, из кожи которых делают ботинки, могут выходить из коровника?» «Вы хотите, чтобы на ваших ботинках были следы колючей проволоки? — возразили ему. — Разумеется, их держат внутри и не выпускают». Проблема в том, что Triodos Bank не поддерживает интенсивное животноводство, которое заставляет животных тесниться в переполненных помещениях, никогда не выпуская их на свежий воздух. Как нам следовало поступить?

Короче говоря, Triodos Bank полагается на руководства, а не на количественные критерии. Сотрудники должны оценивать проекты не только головой, но и сердцем, чутьем.

«Мы специально избегаем слова «критерий», — поясняет Блом. — Мы всегда говорим «указания», поскольку это оставляет место для дискуссии и диалога. Это что-то более ситуационное, живое и, наверное, требующее более подробных объяснений, чем абстрактные критерии».

Финансовые доходы банка находятся в границах пяти-семи процентов — существенно ниже, чем результаты крупных международных банков в лучшие годы, но значительно больше, чем результаты Triodos в неудачные периоды. Организация уже сумела принести миру существенную пользу. Был открыт первый в Европе зеленый фонд Biogrond Beleggingsfonds («Экологический земельный фонд»), призванный финансировать устойчивые европейские проекты. Вскоре за этим был основан «Фонд ветра». В то время ветроэнергетика находилась на ранней стадии развития, но банк нашел потенциальных партнеров среди перспективных производителей ветрогенераторов в Дании, Германии и Нидерландах, а также среди небольших голландских инженерных компаний. Фонд с самого начала приносил прибыль и сильно повлиял на отрасль в целом, поскольку другие банки начали предлагать аналогичные продукты. Блом подытожил подход банка к работе на системном уровне следующим образом:
На бизнес надо смотреть стратегически. Ты знаешь область и говоришь: в медицинском секторе не хватает того-то, надо добавить вот это, и, конечно, будет спрос со стороны клиентов. Как нам найти предпринимателей, которые вместе с нами сделают следующий шаг?

Мы пытаемся запустить положительную спираль: наши кредиты должны работать как демонстрационные проекты и побуждать других прийти в эту область. Мы стремимся к доверию, поэтому пытаемся не стать типичным банком, который всегда ищет только самые выгодные для себя сделки. Клиенты приходят к нам, потому что мы — хаб. Мы строим совершенно новый набор умений в поддержку экономики, гораздо больше связанной с сотрудничеством.
Ребята! Давайте жить дружно!
Аватара пользователя
Буль Баш
старший лейтенант
 
Сообщения: 16904
Зарегистрирован: 15 янв 2012, 19:07
Откуда: Налибоки
Пол: Мужчина

След.

Вернуться в Геополитика

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1

cron